Річард Ю. Зоді Бюджетування результативності
Персонал
Функція кадрового забезпечення є однією з найважливіших управлінських функцій. У бюджетному та фінансовому контекстах вона може бути чи не найголовнішою: витрати на персонал часто становлять 75% і більше закладених у бюджеті коштів. Тому орієнтований на результат керівник має дуже ретельно здійснювати моніторинг та контроль за фіскальними наслідками функції кадрового забезпечення.
У деяких організаціях у кошторис закладається деяке нецілковите заповнення штатних посад. Наприклад, штатним розкладом організації може бути передбачено 25 посад, а в кошторисі фактично закладено коштів на утримання лише 22,5 посад, виходячи з припущення, що за рік ротація кадрів по цій посаді становитиме 2,5. В інших організаціях фактор заповненості посад у кошторис не закладається. В будь-якому разі прогнозування, планування, моніторинг та контроль питань пов’язаних із персоналом, має бути елементом поточної діяльності керівника.
Керівнику необхідно також приділяти велику увагу зв’язкам між рішеннями, не пов’язаними з кадрами, та їхніми наслідками для персоналу. В одній організації, наприклад, було прийнято рішення подати бюджетний запит на заміну друкарських машинок текстовими процесорами. В інтересах підвищення результативності та ефективності цей бюджетний запит було схвалено. Однак ніхто не подумав про те, що друкарки — це один клас працівників, а оператори комп’ютерів — інший. В результаті не лише надійшло багато скарг від персоналу, а й не було виділено коштів для покриття додаткових видатків на кадрове забезпечення, пов’язаних з роботою текстових процесорів. Тож текстові процесори стояли без діла, доки не було схвалено додаткове бюджетне призначення та виділено кошти!
Необхідність прагнення до вдосконалення методів та практики управління поєднується з необхідністю інтегрувати різні функції управлінської діяльності. Коли ці дві потреби розглядаються в контекстах бюджетування, фінансового менеджменту та управління результативністю, вони поєднуються одна з одною дуже безпосередньо та напряму. Ясність цього зв’язку має свідчити, що завдання орієнтованого на результат керівника полягає в тому, щоб забезпечити задоволення цих потреб таким чином, щоб одна доповнювала іншу. Можливо, саме це завдання є одним із найскладніших завдань менеджменту, оскільки без належного управління ресурсами, яке виходить за рамки простого виконання й включає питання управління та результативності й забезпечує їх реалізацію, управління результативністю є порожнім базіканням.
У деяких організаціях у кошторис закладається деяке нецілковите заповнення штатних посад. Наприклад, штатним розкладом організації може бути передбачено 25 посад, а в кошторисі фактично закладено коштів на утримання лише 22,5 посад, виходячи з припущення, що за рік ротація кадрів по цій посаді становитиме 2,5. В інших організаціях фактор заповненості посад у кошторис не закладається. В будь-якому разі прогнозування, планування, моніторинг та контроль питань пов’язаних із персоналом, має бути елементом поточної діяльності керівника.
Керівнику необхідно також приділяти велику увагу зв’язкам між рішеннями, не пов’язаними з кадрами, та їхніми наслідками для персоналу. В одній організації, наприклад, було прийнято рішення подати бюджетний запит на заміну друкарських машинок текстовими процесорами. В інтересах підвищення результативності та ефективності цей бюджетний запит було схвалено. Однак ніхто не подумав про те, що друкарки — це один клас працівників, а оператори комп’ютерів — інший. В результаті не лише надійшло багато скарг від персоналу, а й не було виділено коштів для покриття додаткових видатків на кадрове забезпечення, пов’язаних з роботою текстових процесорів. Тож текстові процесори стояли без діла, доки не було схвалено додаткове бюджетне призначення та виділено кошти!
Необхідність прагнення до вдосконалення методів та практики управління поєднується з необхідністю інтегрувати різні функції управлінської діяльності. Коли ці дві потреби розглядаються в контекстах бюджетування, фінансового менеджменту та управління результативністю, вони поєднуються одна з одною дуже безпосередньо та напряму. Ясність цього зв’язку має свідчити, що завдання орієнтованого на результат керівника полягає в тому, щоб забезпечити задоволення цих потреб таким чином, щоб одна доповнювала іншу. Можливо, саме це завдання є одним із найскладніших завдань менеджменту, оскільки без належного управління ресурсами, яке виходить за рамки простого виконання й включає питання управління та результативності й забезпечує їх реалізацію, управління результативністю є порожнім базіканням.
