Кунев Ю.Д. (ру) Управление в таможенной службе (2006)
8.2. Технология разработки и реализации управленческих решений в таможенной службе
Технология - это совокупность методов и способов преобразования входящих компонентов системы в компоненты ее выхода. Этими компонентами системы является информация, материя, энергия и т.д..
Если предметом управленческой деятельности является информация, то технология управленческой деятельности - это совокупность методов и способов преобразования необходимой информации в утвержденное управленческое решение и его реализацию.
Здесь в основном речь идет о процедурный анализ управленческого цикла, характеризует процесс как набор определенных стандартных процедур. Четко организованная технология процесса управления всегда предполагает наборы различных управленческих процедур. Характер Этого набора зависит от содержания процесса управления, а также от задач, которые поставлены перед процедурой анализа.
При процедурном подходе используется описание процесса разработки и реализации управленческого решения с помощью стандартных операций.
Фактически мы возвращаемся к рассмотрению составляющих операций управленческого цикла (Табл. 3.1). Реальная управленческая технология опирается на принцип единства функций, организационных структур и технологий. Этот принцип определяет, что технологии управленческой деятельности должен учитывать организационную структуру, которая существует в таможенной службе (распределение функций и полномочий по уровням улрав. ления), нормативно-правовая регламентация действий субъекта управления, опираться на существующее техническое и информационное обеспечение управленческой деятельности и т.п..
Исследователи, изучая основные причины, которые вызывают необходимость подготовки новых управленческих решений, обычно отмечают пять причин, доля каждой из них в общей сложности управленческих решений равна: 1) неполадки (проблемы) в управляемой подсистеме - 27%,
2) указания вышестоящих органов - 24%,
3) истечение срока действия предыдущего решения - 17%,
4) необходимость корректировки ранее принятого решения - 15%,
5) новое состояние руководящей подсистемы - 14%.
Кроме этих пяти есть и другие причины, но их доля незначительна.
Таким образом, непосредственными причинами, которые побуждают осуществлять подготовку и принятия управленческих решений, являются те или иные социальные (в том числе и управленческие) проблемы. Они связаны прежде всего с различными отклонениями фактического состояния управляемой подсистемы запрограммированного, а также всякого рода нарушением в механизме функционирования системы в целом. При этом, если отклонения и нарушения не случайны (эпизодические), а частые и устойчивые, они могут рассматриваться как свидетельство несовершенства самой системы.
Для того, чтобы выяснить роль и место обоснованности решения в социальном управлении, необходимо рассмотреть, как соотносятся содержание и последовательность основных этапов, стадий и фаз работы управленческого персонала с руководством решением.
Технологии подготовки политических, административных, экономических и других решений не очень отличаются. Модели данной деятельности в главном и основном совпадают.
Содержание процедур подготовки, принятия и реализации управленческого решения в таможенной службе подробнее описано в следующих подразделах этого раздела.
Каждый автор приводит свой перечень этапов этого процесса. Эти перечни не очень отличаются по сути, но имеют определенные особенности, которые определяются глубиной рассмотрения предмета, сферы применения и другими факторами. Мы приведем интегрированный взгляд на эти процессы.
На рис. 3.4 можно увидеть этапы процесса разработки и реализации управленческих решений. Почти каждый из них имеет определенную специфику в зависимости от уровня, области и органа власти. В некоторых случаях количество процедур может сокращаться. Конечно совокупность процедур по подготовке и принятию управленческих решений называется регламентом. Все государственные и другие органы должны иметь нормативно закрепленные регламенты принятия основных управленческих решений.
Государственные служащие обеспечивают процедуры принятие всех государственных решений, т.е. не только административных, но и политических. Поэтому они должны знать и уметь осуществлять эти процедуры, сведены в регламенты конкретных государственных органов.
Обратим внимание на специфику управленческой деятельности. Виды деятельности по подготовки и принятия управленческих решений всегда духовные, а деятельность по реализации этих решений - в основном материальная, в которой бы социальной сфере она не производилась. Выполнение управленческих решений - это практический, а следовательно, материальная сторона управленческой деятельности.
Содержание приведенного на рис. 3.4 процесса характерен для стратегического решения. Для решений, которые принимаются и реализуются на других уровнях, характерным будут немного упрощенный вариант процесса в зависимости от уровня управления, где принимаются решения.
Содержание этапов этого процесса рассмотрим далее.
Процесс принятия управленческих решений
На рис. 3.4. показано, что подготовка управленческого решения состоит из пяти этапов. Она начинается с выявления актуальной социальной проблемы, а заканчивается разработкой вариантов решений с описанием преимуществ каждой альтернативы, и передается лицу, принимающему решение (ЛПР).
Рассмотрим эти этапы.
1. Анализ ситуации.
На этом этапе выявляются, оцениваются и анализируются состояния системы и исследуемые процессы (проблемной ситуации). Существующий на каждый данный момент состояние системы управления дает возможность ее руководителям и сотрудникам выявить проблемы и сформулировать цели деятельности с тем, чтобы система могла функционировать максимально эффективно.
Выполняются следующие действия: выбор информации; расчет анализируемых показателей; оценка рассчитанных показателей, оценка реальных показателей для определения причин отклонений; установление зависимостей в системе.
Прежде определяются стратегические направления решения выявленных проблем для дальнейшего формирования целей.
Оказывается, а главное, точно диагностируется и формулируется проблема с помощи оперирования информацией о среде функционирования, о состоянии и результаты деятельности органа, которые есть в системе. Наиболее важный научно обоснованный анализ достаточного объема объективной исходной информации, желание и умение реально выразить проблему. Как правило, в процессе осмысления соответствующей информации оказываются и другие проблемы.
Руководитель должен опережать события, а не просто реагировать на них. Примерно 50% возникающих проблем можно предвидеть.
Конечным результатом работы на первом этапе является выявление кардинальных проблем, решить которые необходимо в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического направления их решения.
2. Формирование целей и их сопоставление с действительностью. Этот этап характерен определением и установлением целей решения кардинальных проблем. На практике используются различные способы задания целей: от простого перечня до построения графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов. Цель должна иметь четкие формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени ее достижения.
При определении цели обязательно учитываются все реальные возможности ее достижения, прежде имеющиеся ресурсы и внутренние резервы системы. Наконец, цель предполагаемых управленческих воздействий должна четко соответствовать установкам высших субъектов управления, а главное - закону.
3. Прогнозирование вариантов возможных событий и будущих состояний системы.
На этом этапе определяется наиболее полная совокупность вариантов (способов, средств) достижения целей.
Выявление проблемы, требующей решения, связанное с выдвижением управленческих гипотез, есть предположений о необходимости и возможных способах, способы и методы осуществления каких-либо позитивных изменений в системе, среде ее функционирования. Управленческая гипотеза - один из вариантов цели допустимой непосредственной деятельности по решению проблемы.
Обычно рассматривают два-три варианта решения с целью уменьшения трудоемкости анализа и вероятности грубой ошибки хотя шансы принять лучшее решение уменьшаются. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большем наборе вариантов решений появляется гарантия, что среди них есть лучший.
Для выработки обоснованного эффективного управленческого решения необходимо представить будущее состояние системы и управляемого объекта, явления, процесса, что требует соответствующего прогноза. Можно составлять прогноз для каждого из выдвинутых управленческих гипотез.
4. Выбор допустимых альтернатив.
Выявленные альтернативы следует рассмотреть с учетом ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и т.п.). Выбор производится, как правило, за различным критериям, количество которых не ограничено. Предпочтение отдается тем критериям, которые обеспечивают наибольшую эффективность, лучшие качества решения. Поэтому очень важно определить состав репрезентативных (представительных) критериев оптимального выбора. Это могут быть следующие критерии:
- Системная самодостаточность;
- Политическая целесообразность;
- Экономическая выгодность или допустимости;
- Социальная позитивность (возможность позитивных социальных последствий)
- Экологическая приемлемость;
- Моральная обеспеченность.
Предполагая возможность различных управленческих гипотез, необходимо иметь в виду объективные пределы их выдвижения, которые определяются положениями законов, реальными условиями функционирования органов таможенной службы, мировоззренческими установками общества, профессиональным и жизненным опытом сотрудников и т.д.. В зависимости от конкретной ситуации возможны различные комбинации этих критериев.
Конечным результатом работ этого этапа является набор альтернатив, которые отвечают ограничениям.
5. Предварительный выбор лучшей альтернативы.
Проводится анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив.
На этом этапе оцениваются уже не сами гипотезы, а прогнозы в виде тех или других аналитико-описательных документов, например так называемых сценариев. При этом главное - нацеленность руководителей и аппаратов управления на поиск лучшего возможных решений.
При решении достаточно сложных задач на основе количественных расчетов часто трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтернативы над другими.
Вопросы методологии разработки вариантов решений и выбора оптимального рассматриваются в работах многих авторов. Одни исследователи предлагают из множества альтернатив выделить две противоположные. Такой подход дает возможность определить границы, в которых следует искать наиболее приемлемый вариант решения. Другие рекомендуют разработать идеальный вариант, как некий прообраз будущего с одновременным поиском реальных путей решения возникающих задач.
В зависимости от того, какой характер будет иметь управленческое решение (стратегическое или тактическое), анализ может быть комплексным, когда всесторонне изучаются проблемы общего характера (например, составление плана работы органа), отдельным или частичным. Комплексный анализ определяет цели более обобщенных решений, будут приняты в будущем, определяет больше вариантов и больше шансов для выбора лучших управленческих решений.
Возможно выделение группы лучших альтернатив. Завершение этапа характеризуется вынесением суждения о превосходстве определенной альтернативы, что и передается лицу, принимающего решение (ЛПР).
Процесс принятия управленческих решений
Вторым этапом в технологической цепи управления является обеспечение процедур принятие и непосредственное принятие управленческого решения.
Процесс принятия управленческих решений предполагает использование целого ряда специальных процедур. их основное назначение состоит в том, чтобы создать наиболее благоприятные условия для осуществления коллегиальными органами или должностными лицами выбора целей и норм, которые составят основу решения.
6. Оценка альтернатив со стороны ОВД.
Делая вывод, ОПР может принять во внимание дополнительные данные, не учтены системными аналитиками.
Таким образом, совместное использование интуиции, опыта и методов анализа (анализ выполняется специалистами) дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. Собственно говоря, результаты анализа следует рассматривать как один из видам информации для ЛПР при принятии решения.
В зависимости от характера и особенностей поставленной задачи для выбора вариантов его решения могут применяться разные критерии. Наиболее распространенные критерии: вероятный степень достижения желаемого результата, уменьшение расходов (Экономический критерий), продолжительность реализации решения; возможные негативные последствия.
Суждения ОПР является конечным результатом на данном этапе.
7. Экспериментальная проверка альтернатив.
Останавливая свой выбор на определенном варианте решения, субъект управления (ОПР) не всегда может быть уверен в том, что его реализация не приведет к нежелательным последствий, предусмотреть которые было невозможно. Выход в таких случаях может быть найден экспериментальной проверкой решения.
Когда есть соответствующие возможности (ресурсы) и результаты принятия правильного решения очень важны для организации, делается экспериментальная проверка двух-трех лучших альтернатив.
Во многих случаях невозможно или нецелесообразно проводить эксперимент, тогда это этап исключается.
Конечным результатом этапа является получение дополнительной информации.
8. Выбор единственного решения.
ОПР принимает единое решение. Если экспериментальной проверки нет, то шестой и восьмой этапы совмещаются.
9. Определение процедур, сроков и исполнителей реализации принятого решения.
На этом этапе принято решение разделяется на компоненты, которые имеют конкретную временную, количественную и адресную привязку.
10. Оформление выбранного варианта в виде проекта решения.
Производится и подается оптимальный проект нормативного акта, который предварительно оценивается на вероятность его принятия.
11. Согласование проекта решения.
Предусматривает: письменное согласование с проектом решения руководителей органа и принятия проекта за основу комплектным субъектом управления.
12. Обсуждение проекта решения и доработки положений проекта на коллегиях и оперативных совещаниях и т.д..
На обсуждение обычно подается один вариант проекта решения (нормативного акта). Во время обсуждения возникают различные предложения по его уточнению, дополнения и изменения. Если проект нормативного акта был подготовлен качественно, то этих уточнений и дополнений бывает немного и он довольно быстро принимается. В противном случае проект нормативного акта вызывает много критических замечаний. Его принятие, как правило, затягивается. Нередко он возвращается на доработки.
Этапы 10-12 осуществляются в зависимости от характера, сложности, масштабности принимаемого.
13. Предоставление юридической силы принятому решению.
В большинстве случаев означает подписания или утверждения его руководителем (Субъектом управления). Этот, на первый взгляд, формальный этап имеет определенный смысл. Важность его определяется тем, что именно на этом этапе проект решения превращается в решение, которому придается юридическая сила. Поэтому, если подходить к этого этапа с научных позиций, то он требует от субъекта управления, имеет право на принятие соответствующего решения, несмотря на наличие в проекте решения необходимого согласования, самостоятельного тщательного его анализа.
14. Информирование о принятом решении.
С целью создания соответствующих условий для дальнейшей организации выполнения решения субъект управления должен принять своевременные меры для доведения его до исполнителей.
Таким образом, стадия принятия решений в технологической цепочке социального управления завершается обнародованием принятого решения или рассылкой его исполнителям и другим заинтересованным органам, а также информированием о нем населения. От своевременности рассылки зависит оперативность исполнения решений. Поэтому в необходимых случаях устанавливается срок рассылки. Какое-либо искусственное сужение или ограничение круга органов, которым направляется решения, не допускается.
Поскольку многие управленческих проблем и ситуаций повторяется, возникает возможность определенной унификации и предварительной подготовки типовых решений. К ним относятся прежде всего различные типовые специальные планы действий органов таможенной службы при возникновении соответствующих ситуаций.
Типовые решения (планы действий), как показывает практика, дают возможность повысить эффективность действий органа таможенной службы в соответствующей ситуации, их наличие дает возможность руководителям и другим должностным лицам сосредоточивать основное внимание на особенностях конкретной обстановки и с учетом его оценки реализовывать намеченные мероприятия.
Сложность и разнообразие управленческой деятельности начальника органа (Подразделения) таможенной службы заключается в том, что в процессе своей повседневной работы ему приходится принимать 50 - 60 разновидностей управленческих решений по разным направлениям деятельности, что обусловливает необходимость знания их сущности и содержания.
Процесс выполнения управленческих решений
Третьей стадией в технологической цепи социального управления является выполнение управленческих решений. О значимости управленческих решений судят не столько по управленческими идеями,
которые в них заложены (что также чрезвычайно важно), сколько по реальным результатам, по фактическим изменениям в управляемой подсистеме. Важность этого становится еще более очевидной, если учесть, что в настоящее время достаточно частые случаи, когда обоснованные решения остаются без практического воплощения. Это характерно и для таможенной службы, например, реализация решений коллегии таможенной службы. Анализ управленческой практики показывает, что одной из существенных причин подобных фактов является отсутствие рациональной технологии выполнения управленческих решений.
Процесс выполнения управленческого решения достаточно подробно рассмотрел В.М. Плишкин.
Процесс выполнения управленческого решения в каждом конкретном случае зависит от его вида, уровня управления, состав служб и подразделений, участвующих в исполнении решения, а также от того, это собственное решение, или решение высшего субъекта управления и т.д.. Реализация или выполнения управленческого решения в таможенной службе также представляет собой ряд логически и последовательно взаимосвязанных этапов.
При всей сложности и некоторой непредсказуемости этой деятельности в ней можно выделить основные этапы. Определяющую роль среди них играет процесс материального преобразования действительности в соответствии с требованиями принятых нормативных актов. Планирование играет подготовительную, а контроль - заключительную роль в технологии производства управленческих решений.
Стадия исполнения управленческих решений разработана еще недостаточно. Не исследованы и теоретически не обобщены особенности материальной (практической) деятельности в структуре управления. Недостаточно разработана теория государственного и социального контроля. Практическая сторона управление требует повышенного внимания ученых-исследователей и практиков.
Приведенный алгоритм осуществляется в полном объеме при решении сложных задач управления. Но его элементы могут быть использованы руководителем для выполнения простых задач, не требующих творческого подхода. Кроме того, надо иметь в виду, что каждый из этапов рассматриваемого процесса (стадии управленческого цикла) делится на ряд процедур, которые являются составной частью технологии реализации решения.
15. Выяснение решения.
На этапе выяснения управленческого решения руководители органов таможенной службы и их подразделений с учетом источников возникновения задач, в пределах своей компетенции прежде всего должны определить основную идею управленческого решения. Для этого целесообразно использовать различные формы и методы толкования предписаний решения; изучить другие управленческие решения и документы, содержащие предписания и рекомендации по аналогичных или смежных вопросов, а также учебные и практические пособия, научные комментарии, статьи; в случае необходимости привлечь к работе специалистов и ученых; при невыясненности тех или иных положений прибегнуть к уточнения и разъяснения в ЦАИ-МСУ, государственные органы управления, от которых поступили управленческие решения.
16. Определение наличия необходимых организационных предпосылок для реализации решение.
При определении наличия необходимых организационных предпосылок для реализации решения нужно изучить следующие вопросы:
- Какой характер внешней среды и его взаимодействия с системой таможенного службы;
- Облегчают они или затрудняют выполнение конкретного управленческого решения;
- Имеет система или соответствующий орган достаточные ресурсы для выполнения этой управленческого решения;
- Какова структура связей между отдельными отраслевыми службами и другими подразделениями таможенной службы разного уровня, нуждается ли она совершенствованию;
- Обеспечивает ли существующая структура управления таможенной службы четкую организацию выполнение управленческого решения, она требует изменений.
Рассмотрение данных вопросов во многом определяется характером управленческих решений, подлежащих выполнению. Необходимые организационные предпосылки для успешной реализации решений собственных руководителей органов таможенной службы, как правило, создаются еще в период их подготовки и принятия. Руководители органов таможенной службы должны находить наиболее эффективные формы и методы реализации управленческих решений в рамках и в рамках существующих организационных и функциональных структур таможенной службы, не допуская при этом нарушений связей и отношений, которые сложились или нормативно закреплены. На это обстоятельство надо учитывать при реализации управленческих решений, разработке организационного плана (Реализации управленческого решения).
17. Планирование - детализация решения и разработка организационных мероприятий.
Планирование - это разработка определенного порядка любой деятельности. Обычно принято управленческое решение устанавливает лишь общий смысл предполагаемой деятельности. Задача планирования заключается в том, чтобы эту деятельность конкретизировать и предусматривает: выделение составных частей управленческого решения, расчленение его основных целей и идей на ряд более частных идей, целей и задач; определение возможных вариантов организации его выполнения и выбор оптимального; составление организационного плана выполнения управленческого решения.
На практике сложились различные формы разработки планов организационных мероприятий по реализации управленческих решений. Это традиционные текстовые планы; планы-графики; сетевые планы; типовые планы (по выполнению типовых решений, которые принимаются периодически) картотеки неотложных мероприятий и т.п.. Руководители органов сами определяют форму плана.
18. Подбор исполнителей.
При подборе исполнителей необходимо придерживаться следующих правил:
- Четко представлять функциональные обязанности исполнителей;
- Учитывать их индивидуальные особенности, знания и умения;
- Назначать исполнителем работника, который имеет необходимую
квалификацию, компетенцию и обеспечен надлежащей информацией необходимой для выполнения поставленной задачи;
- Основной исполнитель должен входить в состав подразделения который имеет или производит основную часть информации относительно решения, которое реализуется.
Иногда соответствии с целями и задачами, которые вытекают из управленческого решения, возникает необходимость уточнить, частично изменить функциональные обязанности исполнителя.
19. Доведение решения до исполнителей и их инструктора.
Доведение решения до исполнителей и их инструктора должно быть своевременным и точным. При этом следует:
- Выбрать кратчайший путь доведения его до исполнителей;
- Определить способы, средства и форму передачи его исполнителям;
- Уточнить способы и средства поддержания связи. Доведение управленческого решения до исполнителей тесно связано с его разъяснением и пропагандой, особенно когда речь идет о решении глобального, программного характера, с квалифицированным инструктивно-методической работой, организацией соответствующего обучения.
Руководители органов таможенной службы во время занятий и инструктажей со своими заместителями и руководителями служб освещают: содержание управленческого решения, цель и задачи, поставленные в нем перед органом, общий план действий, задачи служб, краткое изложение и оценку обстановки и факторов, способствующих или препятствуют выполнению задач, возможные изменения обстановки; сроки выполнения; необходимые силы и средства, порядок взаимодействия между службами, порядок информирования о ходе выполнения решения, порядок осуществления непосредственного контроля исполнителями.
В свою очередь, ниже руководители своим подчиненным ставят конкретные задачи, добиваясь от каждого исполнителя:
- Выяснение общей задачи, ради которого принято решение, а также собственных задач, порядка и способов их выполнения любого представления задач и действий других участников реализации управленческого решения;
- Знание оперативной обстановки, а также возможных вариантов собственных действий в случае ее изменения; сроков выполнения отдельных мероприятий и задачи в целом;
- Понимание собственных возможностей, а также порядка взаимодействия с другими исполнителями по осуществлению поставленной задачи;
- Знание соответствующего нормативного материала, необходимой документации, специальной литературы и другой вспомогательной информации которая не позволит допускать нарушения законности и поможет успешно выполнить порученное задание. Большое значение имеет необходимое правовое обеспечение деятельности исполнителей.
20. Ресурсное обеспечение работы исполнителей.
Без надлежащего ресурсного обеспечения работы исполнителей трудно рассчитывать на успешное выполнение управленческого решения. Решение вопросов организационного, правового, психологического, информационного, материально-технического, хозяйственного, финансового, медицинского и других видов обеспечения (в зависимости от характера управленческого решения) требует от руководителя органа таможенной службы постановки четких конкретных задач перед соответствующими службами и их подразделениями. На этом этапе руководители всех уровней управления должны решать вопрос о создании условий, которые способствовали бы успешной реализации решения.
21. Оперативное руководство выполнением решения. Основное содержание данного управленческого процесса составляет психологически-волевое воздействие руководителей на управляемых. Социальная воля руководящего персонала влияет на деятельность управляемого персонала с целью выполнения тех целей, которые в общей форме сформулированы управленческих решениях, а затем конкретизированы в планах по реализации этих решений. С помощью такого влияния социальные цели и нормы переводятся в материальные организаторские действия. Так, в социальном управлении материальные действия по выполнению управленческих решений выражаются в организаторской деятельности. В процессе выполнение запланированного руководители, государственные и другие служащие создают новые органы управления, ликвидируют или преобразуют существующие, совершенствуют организационные связи между ними, проводят различные мероприятия (совещания, конференции, дискуссии), контрольные проверки, подводят итоги и тому подобное. Организаторская деятельность по своему характеру всегда материальна.
Высокопрофессиональное руководство деятельностью исполнителей - это важная предпосылка эффективности реализации решений. Его характер и масштаб зависят от уровня системы управления, которая выполняет решения. После разработки организационного плана, определение исполнителей, их функций и прав, создание системы мотивации, участие первых руководителей органов таможенной службы в реализации решения практически ограничивается отдачей команд на начало работы, анализом ее течения и внесением необходимых корректив в решение.
У руководителей структурных подразделений органов таможенной службы оперативное руководство выполнением решений отбирает значительное время. Они должны отдавать оперативные команды о начале выполнения отдельных работ, содержание заданий, сроки подобное. Основой успешной распорядительной деятельности является план-график реализации решение.
Важное место в процессе исполнения решения занимает организация взаимодействия между исполнителями и координация их усилий, которую можно рассматривать как составную часть этапа оперативного руководства или как самостоятельный этап управленческого цикла. Взаимодействие осуществляется на этапах детализации управленческого решения, отбора и расстановки исполнителей и их инструктирование.
Поставив исполнителям конкретные задачи и обеспечив их деятельность, руководители органов таможенной службы оказывают им достаточную самостоятельность с тем, чтобы основное внимание сосредоточить на контроле функционирования органа таможенной службы и достижении основной цели управленческого решения.
Содержание этапа оперативного руководства сводится к регулированию, которое устанавливает определенный порядок функционирования системы, улучшает и развивает взаимодействие ее составных частей.
В любой социальной системе постоянно происходят изменения ее самой или внешних условий, которые вызывают, с одной стороны, ухудшение координации, несоответствие между реальным и заданным состоянием, а с другой - необходимость нововведений, новаторства в действиях субъекта и объекта управления. Если система (Организация) не развивается, совершенствуется, то это приводит к застою, отставание в решении социальных проблем.
Регулирование значительно усложняется, когда к функционированию системы вносятся значительные коррективы и с помощью управленческого Решение меняется ее организационная структура, вносятся существенные изменения в порядок функционирования отдельных подразделений и т.п..
22. Контроль выполнения управленческого решения.
Управленческий контроль - это проверка-качества управленческой деятельности по посредством сопоставления фактически достигнутых результатов этой деятельности с теми целями, которые были поставлены в нормативных актах при решении актуальных социальных проблем, а также с уровнем решения этих проблем. Управленческий контроль дает возможность государственным служащим не только выявлять отклонения, ошибки и недостатки, но и предотвращать их, искать новые резервы и возможности.
С помощью управленческого контроля осуществляется служебное наблюдение за процессом выполнения управленческого решения, оказываются результаты воздействия субъекта управления на объект управления. Проявляя отклонения в запланированной поведении объектов управления и их причины, контроль определяет необходимые пути дальнейшей управленческой деятельности, способствует выработке различных форм ее оптимизации.
23. Подведение итогов выполнения решения.
Руководители органов таможенной службы и их структурных подразделений и служб при подготовке к подведению итогов выполнения управленческих решений должны тщательно проанализировать всю проделанную работу по их реализации, конечные результаты этой работы и сопоставить их с основными целями и задачами, вытекающими из решений, с мерами, разработанными для их выполнения.
Решение считается выполненным, если поставленная цель достигнута полностью. Однако руководители органов таможенной службы при оценке деятельности подчиненных не должны ограничиваться констатацией достижения целей, поставленных в решении. Надо выяснить, был ли процесс их достижения наилучшего; соответствовали ли методы и средства их достижения требованиям законности. Важно проанализировать допущенные просчеты и ошибки, успешные действия, приобретенный опыт.
Оценка эффективности выполнения решений осуществляется: руководителями органов таможенной службы по управленческих решений вышестоящих органов, а также собственных решений глобального характера, руководителями структурных подразделений по указаниям, данным ними в плане детализации управленческих решений высших субъектов управления, а также о задачах, полученных конкретными исполнителями.
Могут быть использованы различные формы подведения итогов выполнения управленческих решений: обсуждение итогов на совещаниях, заседаниях коллегии, издание приказов подобное. При подведении итогов очень важно определить лучших исполнителей, которых принадлежит поощрить, или решить вопрос об ответственности тех, кто с неуважительным причинам не справился с порученными заданиями.
24. Информирование (отчеты) о выполнении решения.
Своевременное информирование руководителей высших органов о реализации решения является обязательным условием эффективного управления. По сути такая информация является обратным связью, который дает возможность субъекту управления реализовать управленческий влияние путем разработки и принятия управленческого решения. Требование о представлении отчетов и информирование нередко указывается в самих решениях вышестоящих органов.
На этом заканчивается процесс подготовки, принятия и исполнения решения. Четкий и последовательное разделение этого процесса на этапы и операции трудно осуществить практически, поскольку в той или иной степени они реализуются параллельно.
Обосновать и решить проблему с первого раза редко удается. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения путем использования более эффективных средств их достижения. С этой целью предусмотрено возвращение из любого текущего этапа процесса к необходимого предыдущего.
Управленческий процесс должен итеративный характер, и в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и ситуаций, в результате чего проводить переоценку полученных результатов, а иногда менять и идеи, которые являются основой решения. Эти переоценки нельзя считать напрасной тратой времени и труда. Но нельзя постоянно менять цели и средства ее достижения.
Подводя итог вышеизложенному, отметим, что управленческое решение очень часто содержит предложения, которые практика может не подтвердить, поскольку не существует и не может существовать идеальных или абсолютных управленческих решений. Достаточно обусловленными могут считаться такие решения, которые не отражают отдельных деталей действий, но правильно фиксируют их общую направленность и преобладающие тенденции, оставляя свободу действий для непосредственных исполнителей.
Если предметом управленческой деятельности является информация, то технология управленческой деятельности - это совокупность методов и способов преобразования необходимой информации в утвержденное управленческое решение и его реализацию.
Здесь в основном речь идет о процедурный анализ управленческого цикла, характеризует процесс как набор определенных стандартных процедур. Четко организованная технология процесса управления всегда предполагает наборы различных управленческих процедур. Характер Этого набора зависит от содержания процесса управления, а также от задач, которые поставлены перед процедурой анализа.
При процедурном подходе используется описание процесса разработки и реализации управленческого решения с помощью стандартных операций.
Фактически мы возвращаемся к рассмотрению составляющих операций управленческого цикла (Табл. 3.1). Реальная управленческая технология опирается на принцип единства функций, организационных структур и технологий. Этот принцип определяет, что технологии управленческой деятельности должен учитывать организационную структуру, которая существует в таможенной службе (распределение функций и полномочий по уровням улрав. ления), нормативно-правовая регламентация действий субъекта управления, опираться на существующее техническое и информационное обеспечение управленческой деятельности и т.п..
Исследователи, изучая основные причины, которые вызывают необходимость подготовки новых управленческих решений, обычно отмечают пять причин, доля каждой из них в общей сложности управленческих решений равна: 1) неполадки (проблемы) в управляемой подсистеме - 27%,
2) указания вышестоящих органов - 24%,
3) истечение срока действия предыдущего решения - 17%,
4) необходимость корректировки ранее принятого решения - 15%,
5) новое состояние руководящей подсистемы - 14%.
Таким образом, непосредственными причинами, которые побуждают осуществлять подготовку и принятия управленческих решений, являются те или иные социальные (в том числе и управленческие) проблемы. Они связаны прежде всего с различными отклонениями фактического состояния управляемой подсистемы запрограммированного, а также всякого рода нарушением в механизме функционирования системы в целом. При этом, если отклонения и нарушения не случайны (эпизодические), а частые и устойчивые, они могут рассматриваться как свидетельство несовершенства самой системы.
Для того, чтобы выяснить роль и место обоснованности решения в социальном управлении, необходимо рассмотреть, как соотносятся содержание и последовательность основных этапов, стадий и фаз работы управленческого персонала с руководством решением.
Технологии подготовки политических, административных, экономических и других решений не очень отличаются. Модели данной деятельности в главном и основном совпадают.
Содержание процедур подготовки, принятия и реализации управленческого решения в таможенной службе подробнее описано в следующих подразделах этого раздела.
Каждый автор приводит свой перечень этапов этого процесса. Эти перечни не очень отличаются по сути, но имеют определенные особенности, которые определяются глубиной рассмотрения предмета, сферы применения и другими факторами. Мы приведем интегрированный взгляд на эти процессы.
На рис. 3.4 можно увидеть этапы процесса разработки и реализации управленческих решений. Почти каждый из них имеет определенную специфику в зависимости от уровня, области и органа власти. В некоторых случаях количество процедур может сокращаться. Конечно совокупность процедур по подготовке и принятию управленческих решений называется регламентом. Все государственные и другие органы должны иметь нормативно закрепленные регламенты принятия основных управленческих решений.
Государственные служащие обеспечивают процедуры принятие всех государственных решений, т.е. не только административных, но и политических. Поэтому они должны знать и уметь осуществлять эти процедуры, сведены в регламенты конкретных государственных органов.
Обратим внимание на специфику управленческой деятельности. Виды деятельности по подготовки и принятия управленческих решений всегда духовные, а деятельность по реализации этих решений - в основном материальная, в которой бы социальной сфере она не производилась. Выполнение управленческих решений - это практический, а следовательно, материальная сторона управленческой деятельности.
Содержание приведенного на рис. 3.4 процесса характерен для стратегического решения. Для решений, которые принимаются и реализуются на других уровнях, характерным будут немного упрощенный вариант процесса в зависимости от уровня управления, где принимаются решения.
Содержание этапов этого процесса рассмотрим далее.
Процесс принятия управленческих решений
На рис. 3.4. показано, что подготовка управленческого решения состоит из пяти этапов. Она начинается с выявления актуальной социальной проблемы, а заканчивается разработкой вариантов решений с описанием преимуществ каждой альтернативы, и передается лицу, принимающему решение (ЛПР).
Рассмотрим эти этапы.
На этом этапе выявляются, оцениваются и анализируются состояния системы и исследуемые процессы (проблемной ситуации). Существующий на каждый данный момент состояние системы управления дает возможность ее руководителям и сотрудникам выявить проблемы и сформулировать цели деятельности с тем, чтобы система могла функционировать максимально эффективно.
Выполняются следующие действия: выбор информации; расчет анализируемых показателей; оценка рассчитанных показателей, оценка реальных показателей для определения причин отклонений; установление зависимостей в системе.
Прежде определяются стратегические направления решения выявленных проблем для дальнейшего формирования целей.
Оказывается, а главное, точно диагностируется и формулируется проблема с помощи оперирования информацией о среде функционирования, о состоянии и результаты деятельности органа, которые есть в системе. Наиболее важный научно обоснованный анализ достаточного объема объективной исходной информации, желание и умение реально выразить проблему. Как правило, в процессе осмысления соответствующей информации оказываются и другие проблемы.
Руководитель должен опережать события, а не просто реагировать на них. Примерно 50% возникающих проблем можно предвидеть.
Конечным результатом работы на первом этапе является выявление кардинальных проблем, решить которые необходимо в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического направления их решения.
2. Формирование целей и их сопоставление с действительностью. Этот этап характерен определением и установлением целей решения кардинальных проблем. На практике используются различные способы задания целей: от простого перечня до построения графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов. Цель должна иметь четкие формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени ее достижения.
При определении цели обязательно учитываются все реальные возможности ее достижения, прежде имеющиеся ресурсы и внутренние резервы системы. Наконец, цель предполагаемых управленческих воздействий должна четко соответствовать установкам высших субъектов управления, а главное - закону.
3. Прогнозирование вариантов возможных событий и будущих состояний системы.
На этом этапе определяется наиболее полная совокупность вариантов (способов, средств) достижения целей.
Выявление проблемы, требующей решения, связанное с выдвижением управленческих гипотез, есть предположений о необходимости и возможных способах, способы и методы осуществления каких-либо позитивных изменений в системе, среде ее функционирования. Управленческая гипотеза - один из вариантов цели допустимой непосредственной деятельности по решению проблемы.
Обычно рассматривают два-три варианта решения с целью уменьшения трудоемкости анализа и вероятности грубой ошибки хотя шансы принять лучшее решение уменьшаются. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большем наборе вариантов решений появляется гарантия, что среди них есть лучший.
Для выработки обоснованного эффективного управленческого решения необходимо представить будущее состояние системы и управляемого объекта, явления, процесса, что требует соответствующего прогноза. Можно составлять прогноз для каждого из выдвинутых управленческих гипотез.
4. Выбор допустимых альтернатив.
Выявленные альтернативы следует рассмотреть с учетом ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и т.п.). Выбор производится, как правило, за различным критериям, количество которых не ограничено. Предпочтение отдается тем критериям, которые обеспечивают наибольшую эффективность, лучшие качества решения. Поэтому очень важно определить состав репрезентативных (представительных) критериев оптимального выбора. Это могут быть следующие критерии:
- Системная самодостаточность;
- Политическая целесообразность;
- Экономическая выгодность или допустимости;
- Социальная позитивность (возможность позитивных социальных последствий)
- Моральная обеспеченность.
Предполагая возможность различных управленческих гипотез, необходимо иметь в виду объективные пределы их выдвижения, которые определяются положениями законов, реальными условиями функционирования органов таможенной службы, мировоззренческими установками общества, профессиональным и жизненным опытом сотрудников и т.д.. В зависимости от конкретной ситуации возможны различные комбинации этих критериев.
Конечным результатом работ этого этапа является набор альтернатив, которые отвечают ограничениям.
5. Предварительный выбор лучшей альтернативы.
Проводится анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив.
На этом этапе оцениваются уже не сами гипотезы, а прогнозы в виде тех или других аналитико-описательных документов, например так называемых сценариев. При этом главное - нацеленность руководителей и аппаратов управления на поиск лучшего возможных решений.
При решении достаточно сложных задач на основе количественных расчетов часто трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтернативы над другими.
Вопросы методологии разработки вариантов решений и выбора оптимального рассматриваются в работах многих авторов. Одни исследователи предлагают из множества альтернатив выделить две противоположные. Такой подход дает возможность определить границы, в которых следует искать наиболее приемлемый вариант решения. Другие рекомендуют разработать идеальный вариант, как некий прообраз будущего с одновременным поиском реальных путей решения возникающих задач.
В зависимости от того, какой характер будет иметь управленческое решение (стратегическое или тактическое), анализ может быть комплексным, когда всесторонне изучаются проблемы общего характера (например, составление плана работы органа), отдельным или частичным. Комплексный анализ определяет цели более обобщенных решений, будут приняты в будущем, определяет больше вариантов и больше шансов для выбора лучших управленческих решений.
Возможно выделение группы лучших альтернатив. Завершение этапа характеризуется вынесением суждения о превосходстве определенной альтернативы, что и передается лицу, принимающего решение (ЛПР).
Процесс принятия управленческих решений
Вторым этапом в технологической цепи управления является обеспечение процедур принятие и непосредственное принятие управленческого решения.
Процесс принятия управленческих решений предполагает использование целого ряда специальных процедур. их основное назначение состоит в том, чтобы создать наиболее благоприятные условия для осуществления коллегиальными органами или должностными лицами выбора целей и норм, которые составят основу решения.
6. Оценка альтернатив со стороны ОВД.
Делая вывод, ОПР может принять во внимание дополнительные данные, не учтены системными аналитиками.
Таким образом, совместное использование интуиции, опыта и методов анализа (анализ выполняется специалистами) дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. Собственно говоря, результаты анализа следует рассматривать как один из видам информации для ЛПР при принятии решения.
В зависимости от характера и особенностей поставленной задачи для выбора вариантов его решения могут применяться разные критерии. Наиболее распространенные критерии: вероятный степень достижения желаемого результата, уменьшение расходов (Экономический критерий), продолжительность реализации решения; возможные негативные последствия.
Суждения ОПР является конечным результатом на данном этапе.
7. Экспериментальная проверка альтернатив.
Останавливая свой выбор на определенном варианте решения, субъект управления (ОПР) не всегда может быть уверен в том, что его реализация не приведет к нежелательным последствий, предусмотреть которые было невозможно. Выход в таких случаях может быть найден экспериментальной проверкой решения.
Когда есть соответствующие возможности (ресурсы) и результаты принятия правильного решения очень важны для организации, делается экспериментальная проверка двух-трех лучших альтернатив.
Во многих случаях невозможно или нецелесообразно проводить эксперимент, тогда это этап исключается.
Конечным результатом этапа является получение дополнительной информации.
8. Выбор единственного решения.
ОПР принимает единое решение. Если экспериментальной проверки нет, то шестой и восьмой этапы совмещаются.
9. Определение процедур, сроков и исполнителей реализации принятого решения.
На этом этапе принято решение разделяется на компоненты, которые имеют конкретную временную, количественную и адресную привязку.
10. Оформление выбранного варианта в виде проекта решения.
Производится и подается оптимальный проект нормативного акта, который предварительно оценивается на вероятность его принятия.
11. Согласование проекта решения.
Предусматривает: письменное согласование с проектом решения руководителей органа и принятия проекта за основу комплектным субъектом управления.
12. Обсуждение проекта решения и доработки положений проекта на коллегиях и оперативных совещаниях и т.д..
На обсуждение обычно подается один вариант проекта решения (нормативного акта). Во время обсуждения возникают различные предложения по его уточнению, дополнения и изменения. Если проект нормативного акта был подготовлен качественно, то этих уточнений и дополнений бывает немного и он довольно быстро принимается. В противном случае проект нормативного акта вызывает много критических замечаний. Его принятие, как правило, затягивается. Нередко он возвращается на доработки.
Этапы 10-12 осуществляются в зависимости от характера, сложности, масштабности принимаемого.
13. Предоставление юридической силы принятому решению.
В большинстве случаев означает подписания или утверждения его руководителем (Субъектом управления). Этот, на первый взгляд, формальный этап имеет определенный смысл. Важность его определяется тем, что именно на этом этапе проект решения превращается в решение, которому придается юридическая сила. Поэтому, если подходить к этого этапа с научных позиций, то он требует от субъекта управления, имеет право на принятие соответствующего решения, несмотря на наличие в проекте решения необходимого согласования, самостоятельного тщательного его анализа.
14. Информирование о принятом решении.
С целью создания соответствующих условий для дальнейшей организации выполнения решения субъект управления должен принять своевременные меры для доведения его до исполнителей.
Таким образом, стадия принятия решений в технологической цепочке социального управления завершается обнародованием принятого решения или рассылкой его исполнителям и другим заинтересованным органам, а также информированием о нем населения. От своевременности рассылки зависит оперативность исполнения решений. Поэтому в необходимых случаях устанавливается срок рассылки. Какое-либо искусственное сужение или ограничение круга органов, которым направляется решения, не допускается.
Поскольку многие управленческих проблем и ситуаций повторяется, возникает возможность определенной унификации и предварительной подготовки типовых решений. К ним относятся прежде всего различные типовые специальные планы действий органов таможенной службы при возникновении соответствующих ситуаций.
Типовые решения (планы действий), как показывает практика, дают возможность повысить эффективность действий органа таможенной службы в соответствующей ситуации, их наличие дает возможность руководителям и другим должностным лицам сосредоточивать основное внимание на особенностях конкретной обстановки и с учетом его оценки реализовывать намеченные мероприятия.
Сложность и разнообразие управленческой деятельности начальника органа (Подразделения) таможенной службы заключается в том, что в процессе своей повседневной работы ему приходится принимать 50 - 60 разновидностей управленческих решений по разным направлениям деятельности, что обусловливает необходимость знания их сущности и содержания.
Процесс выполнения управленческих решений
Третьей стадией в технологической цепи социального управления является выполнение управленческих решений. О значимости управленческих решений судят не столько по управленческими идеями,
которые в них заложены (что также чрезвычайно важно), сколько по реальным результатам, по фактическим изменениям в управляемой подсистеме. Важность этого становится еще более очевидной, если учесть, что в настоящее время достаточно частые случаи, когда обоснованные решения остаются без практического воплощения. Это характерно и для таможенной службы, например, реализация решений коллегии таможенной службы. Анализ управленческой практики показывает, что одной из существенных причин подобных фактов является отсутствие рациональной технологии выполнения управленческих решений.
Процесс выполнения управленческого решения достаточно подробно рассмотрел В.М. Плишкин.
Процесс выполнения управленческого решения в каждом конкретном случае зависит от его вида, уровня управления, состав служб и подразделений, участвующих в исполнении решения, а также от того, это собственное решение, или решение высшего субъекта управления и т.д.. Реализация или выполнения управленческого решения в таможенной службе также представляет собой ряд логически и последовательно взаимосвязанных этапов.
При всей сложности и некоторой непредсказуемости этой деятельности в ней можно выделить основные этапы. Определяющую роль среди них играет процесс материального преобразования действительности в соответствии с требованиями принятых нормативных актов. Планирование играет подготовительную, а контроль - заключительную роль в технологии производства управленческих решений.
Стадия исполнения управленческих решений разработана еще недостаточно. Не исследованы и теоретически не обобщены особенности материальной (практической) деятельности в структуре управления. Недостаточно разработана теория государственного и социального контроля. Практическая сторона управление требует повышенного внимания ученых-исследователей и практиков.
Приведенный алгоритм осуществляется в полном объеме при решении сложных задач управления. Но его элементы могут быть использованы руководителем для выполнения простых задач, не требующих творческого подхода. Кроме того, надо иметь в виду, что каждый из этапов рассматриваемого процесса (стадии управленческого цикла) делится на ряд процедур, которые являются составной частью технологии реализации решения.
15. Выяснение решения.
На этапе выяснения управленческого решения руководители органов таможенной службы и их подразделений с учетом источников возникновения задач, в пределах своей компетенции прежде всего должны определить основную идею управленческого решения. Для этого целесообразно использовать различные формы и методы толкования предписаний решения; изучить другие управленческие решения и документы, содержащие предписания и рекомендации по аналогичных или смежных вопросов, а также учебные и практические пособия, научные комментарии, статьи; в случае необходимости привлечь к работе специалистов и ученых; при невыясненности тех или иных положений прибегнуть к уточнения и разъяснения в ЦАИ-МСУ, государственные органы управления, от которых поступили управленческие решения.
16. Определение наличия необходимых организационных предпосылок для реализации решение.
При определении наличия необходимых организационных предпосылок для реализации решения нужно изучить следующие вопросы:
- Какой характер внешней среды и его взаимодействия с системой таможенного службы;
- Облегчают они или затрудняют выполнение конкретного управленческого решения;
- Имеет система или соответствующий орган достаточные ресурсы для выполнения этой управленческого решения;
- Какова структура связей между отдельными отраслевыми службами и другими подразделениями таможенной службы разного уровня, нуждается ли она совершенствованию;
- Обеспечивает ли существующая структура управления таможенной службы четкую организацию выполнение управленческого решения, она требует изменений.
Рассмотрение данных вопросов во многом определяется характером управленческих решений, подлежащих выполнению. Необходимые организационные предпосылки для успешной реализации решений собственных руководителей органов таможенной службы, как правило, создаются еще в период их подготовки и принятия. Руководители органов таможенной службы должны находить наиболее эффективные формы и методы реализации управленческих решений в рамках и в рамках существующих организационных и функциональных структур таможенной службы, не допуская при этом нарушений связей и отношений, которые сложились или нормативно закреплены. На это обстоятельство надо учитывать при реализации управленческих решений, разработке организационного плана (Реализации управленческого решения).
17. Планирование - детализация решения и разработка организационных мероприятий.
Планирование - это разработка определенного порядка любой деятельности. Обычно принято управленческое решение устанавливает лишь общий смысл предполагаемой деятельности. Задача планирования заключается в том, чтобы эту деятельность конкретизировать и предусматривает: выделение составных частей управленческого решения, расчленение его основных целей и идей на ряд более частных идей, целей и задач; определение возможных вариантов организации его выполнения и выбор оптимального; составление организационного плана выполнения управленческого решения.
На практике сложились различные формы разработки планов организационных мероприятий по реализации управленческих решений. Это традиционные текстовые планы; планы-графики; сетевые планы; типовые планы (по выполнению типовых решений, которые принимаются периодически) картотеки неотложных мероприятий и т.п.. Руководители органов сами определяют форму плана.
18. Подбор исполнителей.
При подборе исполнителей необходимо придерживаться следующих правил:
- Четко представлять функциональные обязанности исполнителей;
- Учитывать их индивидуальные особенности, знания и умения;
- Назначать исполнителем работника, который имеет необходимую
квалификацию, компетенцию и обеспечен надлежащей информацией необходимой для выполнения поставленной задачи;
- Основной исполнитель должен входить в состав подразделения который имеет или производит основную часть информации относительно решения, которое реализуется.
Иногда соответствии с целями и задачами, которые вытекают из управленческого решения, возникает необходимость уточнить, частично изменить функциональные обязанности исполнителя.
19. Доведение решения до исполнителей и их инструктора.
Доведение решения до исполнителей и их инструктора должно быть своевременным и точным. При этом следует:
- Выбрать кратчайший путь доведения его до исполнителей;
- Определить способы, средства и форму передачи его исполнителям;
- Уточнить способы и средства поддержания связи. Доведение управленческого решения до исполнителей тесно связано с его разъяснением и пропагандой, особенно когда речь идет о решении глобального, программного характера, с квалифицированным инструктивно-методической работой, организацией соответствующего обучения.
Руководители органов таможенной службы во время занятий и инструктажей со своими заместителями и руководителями служб освещают: содержание управленческого решения, цель и задачи, поставленные в нем перед органом, общий план действий, задачи служб, краткое изложение и оценку обстановки и факторов, способствующих или препятствуют выполнению задач, возможные изменения обстановки; сроки выполнения; необходимые силы и средства, порядок взаимодействия между службами, порядок информирования о ходе выполнения решения, порядок осуществления непосредственного контроля исполнителями.
В свою очередь, ниже руководители своим подчиненным ставят конкретные задачи, добиваясь от каждого исполнителя:
- Выяснение общей задачи, ради которого принято решение, а также собственных задач, порядка и способов их выполнения любого представления задач и действий других участников реализации управленческого решения;
- Знание оперативной обстановки, а также возможных вариантов собственных действий в случае ее изменения; сроков выполнения отдельных мероприятий и задачи в целом;
- Понимание собственных возможностей, а также порядка взаимодействия с другими исполнителями по осуществлению поставленной задачи;
- Знание соответствующего нормативного материала, необходимой документации, специальной литературы и другой вспомогательной информации которая не позволит допускать нарушения законности и поможет успешно выполнить порученное задание. Большое значение имеет необходимое правовое обеспечение деятельности исполнителей.
20. Ресурсное обеспечение работы исполнителей.
Без надлежащего ресурсного обеспечения работы исполнителей трудно рассчитывать на успешное выполнение управленческого решения. Решение вопросов организационного, правового, психологического, информационного, материально-технического, хозяйственного, финансового, медицинского и других видов обеспечения (в зависимости от характера управленческого решения) требует от руководителя органа таможенной службы постановки четких конкретных задач перед соответствующими службами и их подразделениями. На этом этапе руководители всех уровней управления должны решать вопрос о создании условий, которые способствовали бы успешной реализации решения.
21. Оперативное руководство выполнением решения. Основное содержание данного управленческого процесса составляет психологически-волевое воздействие руководителей на управляемых. Социальная воля руководящего персонала влияет на деятельность управляемого персонала с целью выполнения тех целей, которые в общей форме сформулированы управленческих решениях, а затем конкретизированы в планах по реализации этих решений. С помощью такого влияния социальные цели и нормы переводятся в материальные организаторские действия. Так, в социальном управлении материальные действия по выполнению управленческих решений выражаются в организаторской деятельности. В процессе выполнение запланированного руководители, государственные и другие служащие создают новые органы управления, ликвидируют или преобразуют существующие, совершенствуют организационные связи между ними, проводят различные мероприятия (совещания, конференции, дискуссии), контрольные проверки, подводят итоги и тому подобное. Организаторская деятельность по своему характеру всегда материальна.
Высокопрофессиональное руководство деятельностью исполнителей - это важная предпосылка эффективности реализации решений. Его характер и масштаб зависят от уровня системы управления, которая выполняет решения. После разработки организационного плана, определение исполнителей, их функций и прав, создание системы мотивации, участие первых руководителей органов таможенной службы в реализации решения практически ограничивается отдачей команд на начало работы, анализом ее течения и внесением необходимых корректив в решение.
У руководителей структурных подразделений органов таможенной службы оперативное руководство выполнением решений отбирает значительное время. Они должны отдавать оперативные команды о начале выполнения отдельных работ, содержание заданий, сроки подобное. Основой успешной распорядительной деятельности является план-график реализации решение.
Важное место в процессе исполнения решения занимает организация взаимодействия между исполнителями и координация их усилий, которую можно рассматривать как составную часть этапа оперативного руководства или как самостоятельный этап управленческого цикла. Взаимодействие осуществляется на этапах детализации управленческого решения, отбора и расстановки исполнителей и их инструктирование.
Поставив исполнителям конкретные задачи и обеспечив их деятельность, руководители органов таможенной службы оказывают им достаточную самостоятельность с тем, чтобы основное внимание сосредоточить на контроле функционирования органа таможенной службы и достижении основной цели управленческого решения.
Содержание этапа оперативного руководства сводится к регулированию, которое устанавливает определенный порядок функционирования системы, улучшает и развивает взаимодействие ее составных частей.
В любой социальной системе постоянно происходят изменения ее самой или внешних условий, которые вызывают, с одной стороны, ухудшение координации, несоответствие между реальным и заданным состоянием, а с другой - необходимость нововведений, новаторства в действиях субъекта и объекта управления. Если система (Организация) не развивается, совершенствуется, то это приводит к застою, отставание в решении социальных проблем.
Регулирование значительно усложняется, когда к функционированию системы вносятся значительные коррективы и с помощью управленческого Решение меняется ее организационная структура, вносятся существенные изменения в порядок функционирования отдельных подразделений и т.п..
22. Контроль выполнения управленческого решения.
Управленческий контроль - это проверка-качества управленческой деятельности по посредством сопоставления фактически достигнутых результатов этой деятельности с теми целями, которые были поставлены в нормативных актах при решении актуальных социальных проблем, а также с уровнем решения этих проблем. Управленческий контроль дает возможность государственным служащим не только выявлять отклонения, ошибки и недостатки, но и предотвращать их, искать новые резервы и возможности.
С помощью управленческого контроля осуществляется служебное наблюдение за процессом выполнения управленческого решения, оказываются результаты воздействия субъекта управления на объект управления. Проявляя отклонения в запланированной поведении объектов управления и их причины, контроль определяет необходимые пути дальнейшей управленческой деятельности, способствует выработке различных форм ее оптимизации.
23. Подведение итогов выполнения решения.
Руководители органов таможенной службы и их структурных подразделений и служб при подготовке к подведению итогов выполнения управленческих решений должны тщательно проанализировать всю проделанную работу по их реализации, конечные результаты этой работы и сопоставить их с основными целями и задачами, вытекающими из решений, с мерами, разработанными для их выполнения.
Решение считается выполненным, если поставленная цель достигнута полностью. Однако руководители органов таможенной службы при оценке деятельности подчиненных не должны ограничиваться констатацией достижения целей, поставленных в решении. Надо выяснить, был ли процесс их достижения наилучшего; соответствовали ли методы и средства их достижения требованиям законности. Важно проанализировать допущенные просчеты и ошибки, успешные действия, приобретенный опыт.
Оценка эффективности выполнения решений осуществляется: руководителями органов таможенной службы по управленческих решений вышестоящих органов, а также собственных решений глобального характера, руководителями структурных подразделений по указаниям, данным ними в плане детализации управленческих решений высших субъектов управления, а также о задачах, полученных конкретными исполнителями.
Могут быть использованы различные формы подведения итогов выполнения управленческих решений: обсуждение итогов на совещаниях, заседаниях коллегии, издание приказов подобное. При подведении итогов очень важно определить лучших исполнителей, которых принадлежит поощрить, или решить вопрос об ответственности тех, кто с неуважительным причинам не справился с порученными заданиями.
24. Информирование (отчеты) о выполнении решения.
Своевременное информирование руководителей высших органов о реализации решения является обязательным условием эффективного управления. По сути такая информация является обратным связью, который дает возможность субъекту управления реализовать управленческий влияние путем разработки и принятия управленческого решения. Требование о представлении отчетов и информирование нередко указывается в самих решениях вышестоящих органов.
На этом заканчивается процесс подготовки, принятия и исполнения решения. Четкий и последовательное разделение этого процесса на этапы и операции трудно осуществить практически, поскольку в той или иной степени они реализуются параллельно.
Обосновать и решить проблему с первого раза редко удается. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения путем использования более эффективных средств их достижения. С этой целью предусмотрено возвращение из любого текущего этапа процесса к необходимого предыдущего.
Управленческий процесс должен итеративный характер, и в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и ситуаций, в результате чего проводить переоценку полученных результатов, а иногда менять и идеи, которые являются основой решения. Эти переоценки нельзя считать напрасной тратой времени и труда. Но нельзя постоянно менять цели и средства ее достижения.
Подводя итог вышеизложенному, отметим, что управленческое решение очень часто содержит предложения, которые практика может не подтвердить, поскольку не существует и не может существовать идеальных или абсолютных управленческих решений. Достаточно обусловленными могут считаться такие решения, которые не отражают отдельных деталей действий, но правильно фиксируют их общую направленность и преобладающие тенденции, оставляя свободу действий для непосредственных исполнителей.
