Семенов К.А. Международные экономические отношения (1998)
5.3. Конкурентні переваги
Конкурентна перевага досягається виходячи з того, як фірма організовує та виконує окремі види діяльності. Дії будь-якої фірми розподіляються на різні види. Наприклад, агенти в справах продажу ведуть телефонні переговори, техніки з обслуговування виконують ремонт за бажанням покупця, вчені в лабораторії розробляють нові товари чи процеси, а фінансисти нарощують капітал.
За допомогою цієї діяльності фірми створюють певні цінності для своїх клієнтів. Кінцева цінність, створена фірмою, визначається тим, скільки клієнти готові заплатити за товари чи послуги, що пропонуються фірмою. Якщо ця сума перевищує сукупні витрати на всю необхідну діяльність, фірма рентабельна. Щоб одержати конкурентну перевагу, фірма повинна або давати покупцям приблизно таку ж цінність, як і конкуренти, але виробляти товар з меншими витратами (стратегія менших витрат), або діяти так, щоб давати покупцям товар з більшою цінністю, за який можна одержати більшу ціну (стратегія диференціації).
Види діяльності при конкуренції в певній галузі можна розділити на категорії. Вони об'єднані в так званий ланцюжок цінності. Всі види діяльності, що входять у ланцюжок цінності, роблять свій внесок у споживну вартість. їх можна умовно розділити на дві категорії:
1. Первинна діяльність - постійне виробництво, збут, доставка й обслуговування товару.
2. Вторинна (підтримуюча) діяльність - забезпечення компонентами виробництва (технологією, людськими ресурсами тощо) чи забезпечення функцій інфраструктури для підтримки іншої діяльності.
Фірми одержують конкурентну перевагу, розробляючи нові способи виконання діяльності, впроваджуючи нові технології чи вихідні компоненти. Наприклад, японська фірма "Макіта" вийшла в лідери у виробництві електроінструменту завдяки використанню нових, більш дешевих матеріалів і продажу стандартних моделей інструментів, що випускаються на єдиному заводі в усьому світі [41].
Проте фірма - це не лише сума всіх видів її діяльності. Ланцюжок цінності фірми — це система взаємозалежних видів діяльності, між якими існують зв'язки. Ретельне управління зв'язками може стати вирішальним джерелом конкурентної переваги.
Багато з цих зв'язків є непримітними, тому фірми-конкуренти можуть не звернути на них уваги. Для того, щоб отримати вигоду від цих зв'язків, потрібні і складні організаційні процедури, і прийняття компромісних рішень заради майбутньої вигоди, в тому числі у випадках, коли організаційні лінії не перетинаються (такі випадки трапляються рідке). Японські фірми найбільш вдало управляють зв'язками. З їх подачі стала популярною практика взаємного "накладення" стадій розробки нових товарів з метою спрощення їх випуску та скорочення часу розробки, а також посилення контролю за якістю "на потоці" для зниження витрат на післяпродажне обслуговування.
Для досягнення конкурентної переваги варто підходити до ланцюжка цінності як до системи, а не як до набору компонентів. Змінa ланцюжка цінності шляхом перестановки, перегруповування чи навіть виключення з нього окремих видів діяльності часто приводить до значного поліпшення конкурентної позиції.
Ланцюжок цінності окремої фірми, що застосовується при конкуренції в даній галузі, входить у більш велику систему діяльності, яку можна назвати системою цінності (рис. 5.3). У неї входять постачальники сировини, комплектуючих виробів, устаткування та послуг. По шляху до кінцевого споживача товар даної фірми часто проходить крізь ланцюжки цінності каналів збуту. Зрештою товар стає сукупним елементом у ланцюжку цінності покупця що використовує його при виконанні своєї діяльності.
Конкурентна перевага усе більше визначається тим, наскільки чітко фірма може організувати всю цю систему. Вищезгадані зв'язки не тільки з'єднують різні види діяльності фірми, а й зумовлюють взаємну залежність фірми, суміжників і каналів збуту. Фірма може отримати конкурентну перевагу, краще організовуючи ці зв'язки. Регулярні та своєчасні постачання (ця практика вперше введена в Японії і одержала там назву "канбан") можуть знизити операційні витрати й уможливити зменшення необхідного рівня запасів.
Концепція ланцюжка цінності дає змогу краще зрозуміти не тільки типи конкурентної переваги, а й роль конкуренції в її досягненні. Сфера конкуренції важлива тому, що вона визначає напрямки діяльності фірми, способи виконання цієї діяльності та конфігурацію ланцюжка цінності.
Важлива причина конкурентної переваги в тому, що фірма вибирає сферу конкуренції, відмінну від тієї, яку вибрали конкуренти (інші сегменти ринку, інший регіон світу), чи з'єднує продукти родинних галузей.
Інший розповсюджений прийом посилення конкурентної переваги - бути в числі перших фірм, що перейшли до глобальної конкуренції, у той час як інші вітчизняні фірми обмежуються внутрішнім ринком. Країна базування відіграє важливу роль у тому, як саме виявляються ці розходження в сфері конкуренції.
Форми міжнародної конкуренції в різних галузях істотно розрізняються. На одному кінці спектра форм конкуренції знаходиться форма, яку можна назвати "множинно-національною". Конкуренція
в кожній країні чи невеликій групі країн, по суті, протікає незалежно; певна галузь є в багатьох країнах, але в кожній з них конкуренція йде по-своєму. У числі конкурентів можуть бути і МНК, але дія їх конкурентних переваг у більшості випадків обмежується межами тієї країни, в якій ці компанії діють. Таким чином, міжнародна галузь являє собою своєрідний набір галузей (кожна в межах своєї країни). Звідси і термін "множинно-національна" конкуренція.
На протилежному кінці спектра - глобальні галузі, в яких конкурентна позиція фірми в одній країні істотно впливає на її позиції в інших країнах. Тут конкуренція йде на дійсно глобальній основі, фірми, що конкурують, покладаються на переваги, які випливають з їх діяльності по усьому світі. Фірми комбінують переваги, досягнуті в країні базування, з тими, які вони отримали завдяки присутності в інших країнах, наприклад ефект масштабу, здатність обслуговувати клієнтів у багатьох країнах або репутація, яку можна затвердити й в іншій країні. Глобальна конкуренція має місце в таких галузях, як випуск цивільних літаків, телевізорів, напівпровідникових приладів та ін. Глобалізація галузей особливо підсилилася після другої світової війни.
При крайньому прояві "множинно-національної" галузі про досягнення національної переваги чи конкурентоспроможності на міжнародному ринку навіть не може йти розмови. Практично в кожній країні є такі галузі. Міжнародна торгівля в таких галузях має скромні масштаби, а то й узагалі відсутня.
Навпаки, глобальні галузі - це арена боротьби фірм із різних країн, де конкуренція ведеться способами, що істотно впливають на економічне процвітання країни. У глобальних галузях фірмам волею-неволею доводиться конкурувати на міжнародному ринку, щоб одержати чи не втратити конкурентну перевагу в найважливіших сегментах галузі.
За допомогою цієї діяльності фірми створюють певні цінності для своїх клієнтів. Кінцева цінність, створена фірмою, визначається тим, скільки клієнти готові заплатити за товари чи послуги, що пропонуються фірмою. Якщо ця сума перевищує сукупні витрати на всю необхідну діяльність, фірма рентабельна. Щоб одержати конкурентну перевагу, фірма повинна або давати покупцям приблизно таку ж цінність, як і конкуренти, але виробляти товар з меншими витратами (стратегія менших витрат), або діяти так, щоб давати покупцям товар з більшою цінністю, за який можна одержати більшу ціну (стратегія диференціації).
Види діяльності при конкуренції в певній галузі можна розділити на категорії. Вони об'єднані в так званий ланцюжок цінності. Всі види діяльності, що входять у ланцюжок цінності, роблять свій внесок у споживну вартість. їх можна умовно розділити на дві категорії:
1. Первинна діяльність - постійне виробництво, збут, доставка й обслуговування товару.
2. Вторинна (підтримуюча) діяльність - забезпечення компонентами виробництва (технологією, людськими ресурсами тощо) чи забезпечення функцій інфраструктури для підтримки іншої діяльності.
Фірми одержують конкурентну перевагу, розробляючи нові способи виконання діяльності, впроваджуючи нові технології чи вихідні компоненти. Наприклад, японська фірма "Макіта" вийшла в лідери у виробництві електроінструменту завдяки використанню нових, більш дешевих матеріалів і продажу стандартних моделей інструментів, що випускаються на єдиному заводі в усьому світі [41].
Проте фірма - це не лише сума всіх видів її діяльності. Ланцюжок цінності фірми — це система взаємозалежних видів діяльності, між якими існують зв'язки. Ретельне управління зв'язками може стати вирішальним джерелом конкурентної переваги.
Багато з цих зв'язків є непримітними, тому фірми-конкуренти можуть не звернути на них уваги. Для того, щоб отримати вигоду від цих зв'язків, потрібні і складні організаційні процедури, і прийняття компромісних рішень заради майбутньої вигоди, в тому числі у випадках, коли організаційні лінії не перетинаються (такі випадки трапляються рідке). Японські фірми найбільш вдало управляють зв'язками. З їх подачі стала популярною практика взаємного "накладення" стадій розробки нових товарів з метою спрощення їх випуску та скорочення часу розробки, а також посилення контролю за якістю "на потоці" для зниження витрат на післяпродажне обслуговування.
Для досягнення конкурентної переваги варто підходити до ланцюжка цінності як до системи, а не як до набору компонентів. Змінa ланцюжка цінності шляхом перестановки, перегруповування чи навіть виключення з нього окремих видів діяльності часто приводить до значного поліпшення конкурентної позиції.
Конкурентна перевага усе більше визначається тим, наскільки чітко фірма може організувати всю цю систему. Вищезгадані зв'язки не тільки з'єднують різні види діяльності фірми, а й зумовлюють взаємну залежність фірми, суміжників і каналів збуту. Фірма може отримати конкурентну перевагу, краще організовуючи ці зв'язки. Регулярні та своєчасні постачання (ця практика вперше введена в Японії і одержала там назву "канбан") можуть знизити операційні витрати й уможливити зменшення необхідного рівня запасів.
Концепція ланцюжка цінності дає змогу краще зрозуміти не тільки типи конкурентної переваги, а й роль конкуренції в її досягненні. Сфера конкуренції важлива тому, що вона визначає напрямки діяльності фірми, способи виконання цієї діяльності та конфігурацію ланцюжка цінності.
Важлива причина конкурентної переваги в тому, що фірма вибирає сферу конкуренції, відмінну від тієї, яку вибрали конкуренти (інші сегменти ринку, інший регіон світу), чи з'єднує продукти родинних галузей.
Інший розповсюджений прийом посилення конкурентної переваги - бути в числі перших фірм, що перейшли до глобальної конкуренції, у той час як інші вітчизняні фірми обмежуються внутрішнім ринком. Країна базування відіграє важливу роль у тому, як саме виявляються ці розходження в сфері конкуренції.
Форми міжнародної конкуренції в різних галузях істотно розрізняються. На одному кінці спектра форм конкуренції знаходиться форма, яку можна назвати "множинно-національною". Конкуренція
в кожній країні чи невеликій групі країн, по суті, протікає незалежно; певна галузь є в багатьох країнах, але в кожній з них конкуренція йде по-своєму. У числі конкурентів можуть бути і МНК, але дія їх конкурентних переваг у більшості випадків обмежується межами тієї країни, в якій ці компанії діють. Таким чином, міжнародна галузь являє собою своєрідний набір галузей (кожна в межах своєї країни). Звідси і термін "множинно-національна" конкуренція.
На протилежному кінці спектра - глобальні галузі, в яких конкурентна позиція фірми в одній країні істотно впливає на її позиції в інших країнах. Тут конкуренція йде на дійсно глобальній основі, фірми, що конкурують, покладаються на переваги, які випливають з їх діяльності по усьому світі. Фірми комбінують переваги, досягнуті в країні базування, з тими, які вони отримали завдяки присутності в інших країнах, наприклад ефект масштабу, здатність обслуговувати клієнтів у багатьох країнах або репутація, яку можна затвердити й в іншій країні. Глобальна конкуренція має місце в таких галузях, як випуск цивільних літаків, телевізорів, напівпровідникових приладів та ін. Глобалізація галузей особливо підсилилася після другої світової війни.
При крайньому прояві "множинно-національної" галузі про досягнення національної переваги чи конкурентоспроможності на міжнародному ринку навіть не може йти розмови. Практично в кожній країні є такі галузі. Міжнародна торгівля в таких галузях має скромні масштаби, а то й узагалі відсутня.
Навпаки, глобальні галузі - це арена боротьби фірм із різних країн, де конкуренція ведеться способами, що істотно впливають на економічне процвітання країни. У глобальних галузях фірмам волею-неволею доводиться конкурувати на міжнародному ринку, щоб одержати чи не втратити конкурентну перевагу в найважливіших сегментах галузі.
