Управління проектами

Реалізація проекту здійснюється в рамках визначених організаційних форм, структура яких суттєво впливає на сам проект.

Існує велике розмаїття організаційних форм реалізації проектів в залежності:

1) від того хто виступає менеджером проекту;

2) від визначеного розподілу етапів проекту та конкретних робочих процедур, пов’язаних з розробкою по зонах відповідальності різних її учасників.

В управлінні реалізацією проектів виділяють наступні, найбільш розповсюджені організаційні структури реалізації проекту:

1. Функціональна структура, різновидом цієї структури є дівізіональна форма організації управління, яка формується за регіональним, продуктовим або технологічним принципом.



Мал. Організація функціонального типу

(Чорні блоки представляють персонал, який виконує роботи по проекту)

Переваги та недоліки організації функціонального типу
Переваги	Недоліки
Стимулює ділову та професійну спеціалізацію	Стимулює функціональну незалежність
Зменшує дублювання зусиль та підвищує ефективність використання ресурсів	Збільшує кількість міжфункціональних конфліктів зменшує ефективність досягнення загальних цілей
Покращує координацію у функціональних областях	Підвищує кількість взаємних стосунків між учасниками процесів, таким чином зменшує ефективність комунікацій
Сприяє підвищенню технологічного виконання операцій у функціональних областях	Зменшує ефективність вирішення комплексних проблем
Співробітники мають чітку перспективу професійного росту	Знижує мотивацію співробітників, які беруть участь у проекті

2. Матрична структура. Можуть бути такі різновиди матричної структури як 1) слабка матриця, в цьому разі координатор проекту відповідає за виконання робіт по проекту, але має обмежену можливість розпоряджатись ресурсами; 2) збалансована матриця, в якій менеджер координує всі роботи і розподіляє відповідальність за досягнення цілей з керівниками функціональних підрозділів; 2) жорстка матриця, в якій менеджер проекту має максимальні повноваження і несе повну відповідальність за виконання робіт по проекту.

Мал. Організація “слабка матриця “

(Чорні блоки представляють персонал, який виконує роботи по проекту)

Переваги та недоліки організації матричного типу
Переваги	Недоліки
Проект та його цілі знаходяться в центрі уваги	Виникають конфлікти між проектною та функціональною структурами
Зберігаються всі переваги функціональних структур при використанні ресурсів для декількох проектів	Виникає необхідність координації діяльності по декільком проектам в таких питаннях, як розподіл ресурсів
Суттєво знижується стурбованість щодо кар’єри після закінчення проекту	Існує проблема розподілу повноважень між керівником проектів та керівниками функціональних підрозділів
Є можливість змінювати структури від слабкої до сильної матриці	Порушується принцип єдиного керівництва, що породжує багато конфліктів

Мал. Організація “збалансована матриця “

3. Проектна структура. У проектній організації члени команди часто працюють разом. Більша частина організаційних ресурсів залучена до роботи над проектом, і менеджери проектів тут більш незалежні і мають багато повноважень. У проектно-орієнтованих організаціях часто діють організаційні одиниці (відділи), які звітують безпосередньо перед менеджером проекту або надають додаткові послуги для різних проектів.

Переваги та недоліки організації проектного типу
Переваги	Недоліки
Проект має цілісну горизонтальну спрямованість, що забезпечується широкими повноваженнями менеджера проекту	Дублювання функціональних обов’язків та зниження ефективності використання ресурсів
Пряме підпорядкування співробітників менеджеру проекту, цілеспрямованість зусиль персоналу	Менеджер проекту формує, як правило, додатковий запас ресурсів, який не використовується
Короткі комунікаційні зв’язки між співробітниками та керівником проекту, а від нього до материнської компанії	Непослідовність в реалізації організаційних процедур та загальних принципів функціонування
Гнучкість в управлінні проектом, спільність підготовки рішень та управління	В разі одночасного виконання декількох проектів може існувати негативна конкуренція між проектами та командами, що їх виконують