Рокоча Трансакційні корпорації (2001)
9.5. Переваги та недоліки запровадження стандартизованих і адаптованих маркетингових стратегій у міжнародній діяльності ТНК
Найпоширенішими маркетинговими стратегіями, що використовуються суб'єктами міжнародного бізнесу, передусім ТНК, є багатонаціональна (адаптаційна) і глобальна (стандартизована). Вони, однак, рідко реалізуються в чистому вигляді, й у практиці можна спостерігати підходи стандартизованої адаптаційної стратегії.
Розглянемо ґрунтовніше ці маркетингові технології з огляду переваг і недоліків, які супроводжують їх реалізацію. Передусім слід наголосити, що дилема між адаптацією та стандартизацією тісно пов'язана з корпоративною стратегією щодо міжнародної експансії ТНК.
Всесвітня стандартизація пропонує єдину, уніфіковану за підходами стратегію маркетингу, яка спирається на стратегію єдиної глобальної марки, забезпечує економію витрат на виробництво і просування продукції, поширюється на максимальну кількість ринків (Nivea, Compag, Philips).
Стандартизація на основних ринках - використовується, як правило, щодо ринків, близьких за своїми характеристиками (споживчі ринки країн "Тріади" - США, Західної Європи, Японії).
Всесвітня адаптація - найдорожча стратегія, передбачає пристосування товару до вимог кожного окремого національного ринку. Так, відсутність у межах Європейського Союзу єдиних технічних норм нерідко призводить до виробництва одного і того ж товару в численних варіантах.
Адаптація на основних ринках - зосередження на найсприятливіших для компанії цільових ринках і модифікація маркетингового комплексу, передусім товару, згідно з вимогами та уподобаннями цих ринків.
Рішення на користь стандартизації чи адаптації не є простим для суб'єкта міжнародного бізнесу і, крім впливу на нього корпоративної стратеги щодо міжнародної експансії, обумовлюється іншими, не менш істотними чинниками:
* законодавчими нормами (екологічні стандарти, технічні нормативи);
* природою самих товарів;
* витратами, пов'язаними з адаптацією;
* маркою товару.
Наявність законодавчих норм пов'язана з потребою захисту національних капіталовкладень, здійснених у певну галузь економіки. Йдеться про так звані "бар'єри на вході", які ускладнюють, а іноді й унеможливлюють реалізацію стандартизованої продукцй на кількох регіональних ринках.
Природа самих товарів диктує доцільність вибору між стандартизацією та адаптацією. Бельгійський дослідник Croue виділяє сім імовірних категорій товарів:
* товари категорії "зроблено в..." ("made in..."), їхня цінність в очах покупців саме й зумовлюється країною походження, що гарантує виняткову якість та неповторність. Товари цього класу передбачають повну стандартизацію. Прикладом може слугувати французьке шампанське, яке не потребує будь-якої адаптації щодо локальних ринків, оскільки таким чином буде втрачено імідж цього напою;
* технологічні товари промислового або масового вжитку. Основа їхньої переваги - технічні характеристики (фотоапарати, побутова техніка). Обрання стратегії стандартизації забезпечує реалізацію ефекту масштабу виробництва, можливого лише в умовах багатосерійного виробництва;
* товари, сертифіковані міжнародними промисловими нормами. Право на виробництво таких товарів надається виробникам, які мають левову частку продаж на світовому ринку. Як і в попередньому випадку, йдеться про обрання стратегії стандартизації;
* споживчі товари, виробництво яких не пов'язане з конкретною країною. Це продукти харчування, технологія виготовлення яких є універсальною. В окремих випадках, крім стандартизованої товарної стратегії, обирають стандартизовану адаптацію;
* товари з "універсальною формулою", їх привабливість для споживачів обумовлюється їхньою незмінністю, апробованою часом, що створює їм імідж "легенди". До них належать джинси, цигарки "Мальборо" та ін. Стандартизація є оптимальною для таких виробництв стратегією.
Витрати, пов'язані з адаптацією. Будь-яка модифікація уніфікованого товару до потреб локальних ринків передбачає збільшення певних витрат. Тому завдання виробника - порівняння вигод, пов'язаних з адаптацією цього товару до місцевих вимог і, отже, збільшення обсягів збуту, з економією на масштабах, але меншими обсягами реалізації.
Марка товару. Використання корпоративного брендін-гу (єдиної корпоративної марки) створює конкурентну перевагу компанії перед конкурентами, оскільки забезпечує її визнання в усьому світі, сприятливі умови для просування нових товарів компанії, які ще до моменту їх отримання споживачем позитивно сприймаються з огляду на авторитет товарів фірми. Прикладом може слугувати марка "Carlsberg". Вона містить всі ознаки глобальної марки: наявна в 130 країнах світу, смак пива, етикетка та формат пляшки однакові в усьому світі. Однак оскільки культура споживання пива неоднакова в різних країнах, регіональним філіям надається право частково модифікувати збутову та комунікаційну політику при просуванні цієї марки на різних національних ринках. Природним за таких обставин є обрання стандартизації або стандартизованої адаптації.
Слід зазначити, що адаптацію як маркетингову стратегію можна тлумачити двояко: як фізичну модифікацію продукту (в окремих випадках може йти мова про виробництво абсолютно нового товару, призначеного для задоволення спеціальних потреб певного національного ринку). Саме так учинив німецький концерн Henkel при виході на американський споживчий ринок, купивши місцеву хімічну фірму "Дженерал мілз". Тривалий досвід перебування концерну на американському ринку й розуміння потреб своїх споживачів стали тим істотним чинником, який змусив Henkel відмовитися від виробництва традиційних для Європи пральних порошків і, використовуючи власні передові технології та маркетингові знання партнерів, створити унікальну, призначену саме для цього ринку продажу лінію порошків.
Іншими підходами до розуміння терміна "адаптація" є підходи щодо зміни назви продукту, упаковки, позиціювання, іміджу. Зокрема, всесвітньо відомий "МакДональд" позиціонується в США та країнах Західної Європи як заклад "fast food", тобто ресторани швидкого харчування, закусочні. Для активного просування на український споживчий ринок компанія обрала іншу стратегію, зберігаючи при цьому недоторканість товарного асортименту. Йдеться про активну Promotion-компанію під гаслом: "МакДональд - ресторан для всієї родини". Адаптацією в цьому випадку є комунікаційна політика та формування "локального" іміджу.
Цікавий маркетинговий хід при просуванні на американський ринок використав німецький концерн "Фольксваген". Мініатюрні автомобілі - "Жуки" - спершу не були сприйняті в США , оскільки для американців престижними вважаються великі автомобілі. Обсяг продаж істотно зріс із зміною слогана рекламної кампанії: "Фольксваген - ваша друга машина!".
Як правило, така складова, як "товар" міжнародного маркетинг-міксу, нерідко є найбільш стандартизованою, а компонент "реклама" - найбільш адаптованою. Товар і упаковку можна стандартизувати, якщо регіональні потреби в товарі схожі, але реклама обов'язково потребує адаптації мови, символів та образів щодо локальних умов. Серед вдалих креативних розробок, які демонструють просування глобальної торгової марки на вітчизняний споживчий ринок, є реклама "Nescafe". Мета, яка стояла перед рекламним агентством, - надати всесвітньо відомому бренду українського аромату. Тривалий час рекламні ролики передавалися з-за кордону зі штаб квартири компанії Nestle. Кава - масовий продукт, і важко собі уявити, що українці відрізняються від споживачів на інших національних ринках. Однак коли людина, купуючи каву, віддає перевагу певній марці, для неї важливим є розуміння, що це її вибір. У слогані "Моя кава" було закладено подвійний сенс: моя власна, кава і загальний момент (наша кава). Слайди було отримано з бібліотеки Nestle, слоган - місцевий. Цей приклад демонструє запровадження стандартизованої адаптації як стратегії маркетингу ТНК.
Ситуаційна вправа "Застосування маркетингових стратегій світовими виробниками йогуртів"
Кейс складено на основі матеріалів кампанії Ehrmann, маркетингового агентства "Комкон" (Москва), опублікованих у журналі "Експерт" від 28 серпня 2000 p., №31.
Компанія Ehrmann була заснована у 1920 році братами Елоїзом і Антоном Ерманнами і нині є йогуртовою компанією номер один у Німеччині, їй належать два заводи в Баварії та Саксонії і до 18% німецького ринку йогуртів. У Німеччині Ehrmann виготовляє три базових продукти: йогурти, десерти, сирки. Свою міжнародну експансію вона розпочала з країн Західної та Центральної Європи у вигляді товарного експорту. Продукція Ehrmann продається у Швеції, Англії, Данії, Фінляндії, Норвегії, Угорщині, Чехії та Італії.
Компанія Ehrmann діє в галузі, яка за своїми характеристиками належить до багатонаціональної. Конкуренція в харчовій промисловості багато в чому зумовлюється кількістю та позиціями на національних ринках локальних конкурентів. Стандартизовані підходи щодо товарного асортименту неможливі, оскільки їм протидіють відчутні відмінності в традиціях споживання, приготування їжі в різних країнах.
Міжнародна експансія компанії Ehrmann на сьогодні має чітко визначене східноєвропейське спрямування. Будучи компанією, яка реалізує багатонаціональний підхід, вона обирає Східну Європу передусім через близькість традицій споживання молочних продуктів (порівняно, наприклад, з південноазіатським регіоном).
Влітку 2000 року до підприємств Ehrmann приєдналася російська зарубіжна філія в підмосковному Раменському. Саме в цей період аналогічні - відкриття філій - кроки зробили прямі конкуренти Ehrmann - французька фірма Danone та голландська Campina.
Іноземні конкуренти оцінюють російський ринок як дуже привабливий. У 2000 році російський ринок йогуртів перебував на докризовому рівні (близько 20 тис. тонн на місяць) з перспективою зростання. За прогнозами аналітиків Ehrmann, росіянин, який нині споживає менше 1 кг йогурту на рік, за кілька років наздожене щонайменше чеха з його нормою 3 кг на рік, а в перспективі - німця (16 кг йогурту на рік). Такі оптимістичні очікування щодо темпів зростання цього ринку призводять до загострення конкурентної боротьби між місцевими та іноземними компаніями, успіх кожної з них визначатиметься вдалим обранням найоптималь-нішої для умов цього ринку маркетингової стратегії.
Стан ринкових часток основних виробників йогуртів на російському ринку (травень-червень 2000 року) був таким:
Прогнози щодо частки виробників йогуртів на російському
ринку (зима 2002 року):
Як свідчать дані таблиці, з усіх іноземних компаній, представлених на новому для них ринку, німецький виробник налаштований найрадикальніше (прогнозне зростання -з 2,3% до 30% російського ринку). Які кроки зробить Ehrmann, прагнучи завоювати цей ринок? Адже, за даними маркетингового агентства "Комкон", яке майже п'ять років аналізує російський споживчий ринок, пізнавальність продукції Ehrmann - 25,5%, в той час як пізнаваність "Чудо-йогурта" - 64,4%, Fruttis - 64%. Такими кроками є:
Товарна політика
Тривалий час дуже низька якість російського місцевого молока, пов'язана із захворюваннями корів, недостатністю сучасного обладнання на фермах, не стимулювала розміщення виробничих потужностей іноземних компаній у Росії. Водночас у 1993-1996 pp. споживання йогуртів у Росії зросло майже у 10 разів. Окрім того, російський споживач почав надавати перевагу продуктам харчування, виробленим національними виробниками. Це спонукало європейські компанії до рішучішого освоєння російського економічного простору. У 1998 р. було прийнято рішення про відкриття зарубіжних виробництв у Росії. Всі іноземні компанії, які розмістили свої підрозділи в Підмосков'ї, забезпечили себе надійними поставками молока. Campina та Danone інвестували в сільське господарство по декілька сот тисяч доларів, Ehrman має намір довести інвестиції до 20 млн. дол., приблизно стільки ж, скільки найбільший російський виробник - Вімм-Білль-Данн - планує інвестувати у виробництво і у сільськогосподарських партнерів.
Цінова політика
Вімм-Білль-Данн заявив про свої наміри "не демпінгу-вати", оскільки ціна "Чудо-йогуртів" пов'язана з їх якісними характеристиками, передусім завдяки "живим" кисломолочним бактеріям, корисним для організму.
Ehrmann вважає цінову політику своєю головною зброєю. Ще до пуску в Раменському вона була конкурентоспроможною на тлі цін основних конкурентів, відкриття ж свого виробничого підрозділу надає відчутні переваги Ehrmann порівняно з Вімм-Білль-Данн та Danone.
Порівняння середніх роздрібних цін Ehrmann з цінами місцевих та зарубіжних конкурентів:
Виробники
Роздрібні ціни (руб.)
1. Вімм-Білль-Данн
5,18
2. Danon
9,36
3. Ehrmann
4,64
4. Fruttis
5,84
Збутова політика
Відносно низькі ціни на їхню продукцію допоможуть, на думку експертів з Ehrmann, здійснити справжню експансію в провінцію. Далекосяжні плани завоювання російської глибинки має й Вімм-Білль-Данн. Однак стратегії просування в регіони обираються різні.
Російський виробник обрав шлях придбання місцевих молочних заводів, яких восени 2000 року налічувалося близько півтора десятка. Це забезпечить дотримання вимог щодо якості йогурта, а саме: вмісту в ньому "живих" бактерій. Термін зберігання таких йогуртів обмежений, що й вимагає розміщення виробництва в безпосередній близькості до споживача.
Ehrmann, на противагу Вімм-Білль-Данн, виробляє тер-мірований йогурт - з тривалішим терміном використання. Це дає змогу зосередити все виробництво в Раменському і вже звідти розподіляти через посередників по регіонах.
Комунікаційна політика
Маркетологи Ehrmann виходять з того, що для провінції саме ціновий чинник є ключовим для формування споживчого кошика росіянина. Позиціонування на низькій ціні, на їхню думку, ефективніше, ніж акцентування на "живих" (характеристиках продукту (що характерно для Вімм-Білль-Данн). Для пересічного росіянина йогурти все ще є екзотикою, його більше приваблює незвичайний смак, ніж їхня корисність.
1 Вімм-Білль-Данн 1,9 млн. дол.
2. Danon 5,7 млн. дол.
3. Ehrmann 3,2 млн. дол.
4. Fruttis 0,5 млн. дол.
До кінця зими 2001 року Ehrmann витратила ще близько 2 млн. дол. на рекламу.
Вімм-Білль-Данн у своїй інтенсивній рекламній кампанії продовжує наголошувати на неперевершених якостях йогуртів.
Контрольні запитання і завдання
1. Як можна охарактеризувати ринок йогуртів з точки зору конкуренції, уподобань споживача, тенденцій до глобалізації?
2. Який різновид маркетингової стратегії є найбільш поширеним щодо застосування ТНК на цьому ринку? З'ясуйте які переваги та недоліки має обрання стандартизованої, адаптаційної стратегій, а також їх компромісної версії - стандартизованої адаптації.
3. Назвіть і охарактеризуйте ключові чинники, які зумовили експансію компаній Ehrmann, Danon, Campina на російський споживчий ринок.
4. З огляду на міжнародний життєвий цикл як Ви ідентифікували б схему виходу на російський ринок (поста-дійний, синхронний чи випереджальний маркетинг)?
5. Виділіть конкурентні переваги компанії Ehrmann щодо позицій її основних іноземних і російських конкурентів.
6. Чи зможе Ehrmann досягти успіху в завоюванні російського ринку? Назвіть аргументи "за" і "проти".
7. Якби компанія Ehrmann висловила наміри щодо відкриття своєї виробничої філії в Україні, чи варто було б їй тут модифікувати маркетингову стратегію, яку вона використовувала на російському ринку? Що, на Вашу думку, варто зберегти, а що істотно змінити в підходах до маркетинг-міксу Ehrmann в Україні?
Розглянемо ґрунтовніше ці маркетингові технології з огляду переваг і недоліків, які супроводжують їх реалізацію. Передусім слід наголосити, що дилема між адаптацією та стандартизацією тісно пов'язана з корпоративною стратегією щодо міжнародної експансії ТНК.
Всесвітня стандартизація пропонує єдину, уніфіковану за підходами стратегію маркетингу, яка спирається на стратегію єдиної глобальної марки, забезпечує економію витрат на виробництво і просування продукції, поширюється на максимальну кількість ринків (Nivea, Compag, Philips).
Стандартизація на основних ринках - використовується, як правило, щодо ринків, близьких за своїми характеристиками (споживчі ринки країн "Тріади" - США, Західної Європи, Японії).
Всесвітня адаптація - найдорожча стратегія, передбачає пристосування товару до вимог кожного окремого національного ринку. Так, відсутність у межах Європейського Союзу єдиних технічних норм нерідко призводить до виробництва одного і того ж товару в численних варіантах.
Адаптація на основних ринках - зосередження на найсприятливіших для компанії цільових ринках і модифікація маркетингового комплексу, передусім товару, згідно з вимогами та уподобаннями цих ринків.
Рішення на користь стандартизації чи адаптації не є простим для суб'єкта міжнародного бізнесу і, крім впливу на нього корпоративної стратеги щодо міжнародної експансії, обумовлюється іншими, не менш істотними чинниками:
* законодавчими нормами (екологічні стандарти, технічні нормативи);
* природою самих товарів;
* маркою товару.
Наявність законодавчих норм пов'язана з потребою захисту національних капіталовкладень, здійснених у певну галузь економіки. Йдеться про так звані "бар'єри на вході", які ускладнюють, а іноді й унеможливлюють реалізацію стандартизованої продукцй на кількох регіональних ринках.
Природа самих товарів диктує доцільність вибору між стандартизацією та адаптацією. Бельгійський дослідник Croue виділяє сім імовірних категорій товарів:
* товари категорії "зроблено в..." ("made in..."), їхня цінність в очах покупців саме й зумовлюється країною походження, що гарантує виняткову якість та неповторність. Товари цього класу передбачають повну стандартизацію. Прикладом може слугувати французьке шампанське, яке не потребує будь-якої адаптації щодо локальних ринків, оскільки таким чином буде втрачено імідж цього напою;
* технологічні товари промислового або масового вжитку. Основа їхньої переваги - технічні характеристики (фотоапарати, побутова техніка). Обрання стратегії стандартизації забезпечує реалізацію ефекту масштабу виробництва, можливого лише в умовах багатосерійного виробництва;
* товари, сертифіковані міжнародними промисловими нормами. Право на виробництво таких товарів надається виробникам, які мають левову частку продаж на світовому ринку. Як і в попередньому випадку, йдеться про обрання стратегії стандартизації;
* споживчі товари, виробництво яких не пов'язане з конкретною країною. Це продукти харчування, технологія виготовлення яких є універсальною. В окремих випадках, крім стандартизованої товарної стратегії, обирають стандартизовану адаптацію;
* товари з "універсальною формулою", їх привабливість для споживачів обумовлюється їхньою незмінністю, апробованою часом, що створює їм імідж "легенди". До них належать джинси, цигарки "Мальборо" та ін. Стандартизація є оптимальною для таких виробництв стратегією.
Витрати, пов'язані з адаптацією. Будь-яка модифікація уніфікованого товару до потреб локальних ринків передбачає збільшення певних витрат. Тому завдання виробника - порівняння вигод, пов'язаних з адаптацією цього товару до місцевих вимог і, отже, збільшення обсягів збуту, з економією на масштабах, але меншими обсягами реалізації.
Марка товару. Використання корпоративного брендін-гу (єдиної корпоративної марки) створює конкурентну перевагу компанії перед конкурентами, оскільки забезпечує її визнання в усьому світі, сприятливі умови для просування нових товарів компанії, які ще до моменту їх отримання споживачем позитивно сприймаються з огляду на авторитет товарів фірми. Прикладом може слугувати марка "Carlsberg". Вона містить всі ознаки глобальної марки: наявна в 130 країнах світу, смак пива, етикетка та формат пляшки однакові в усьому світі. Однак оскільки культура споживання пива неоднакова в різних країнах, регіональним філіям надається право частково модифікувати збутову та комунікаційну політику при просуванні цієї марки на різних національних ринках. Природним за таких обставин є обрання стандартизації або стандартизованої адаптації.
Слід зазначити, що адаптацію як маркетингову стратегію можна тлумачити двояко: як фізичну модифікацію продукту (в окремих випадках може йти мова про виробництво абсолютно нового товару, призначеного для задоволення спеціальних потреб певного національного ринку). Саме так учинив німецький концерн Henkel при виході на американський споживчий ринок, купивши місцеву хімічну фірму "Дженерал мілз". Тривалий досвід перебування концерну на американському ринку й розуміння потреб своїх споживачів стали тим істотним чинником, який змусив Henkel відмовитися від виробництва традиційних для Європи пральних порошків і, використовуючи власні передові технології та маркетингові знання партнерів, створити унікальну, призначену саме для цього ринку продажу лінію порошків.
Іншими підходами до розуміння терміна "адаптація" є підходи щодо зміни назви продукту, упаковки, позиціювання, іміджу. Зокрема, всесвітньо відомий "МакДональд" позиціонується в США та країнах Західної Європи як заклад "fast food", тобто ресторани швидкого харчування, закусочні. Для активного просування на український споживчий ринок компанія обрала іншу стратегію, зберігаючи при цьому недоторканість товарного асортименту. Йдеться про активну Promotion-компанію під гаслом: "МакДональд - ресторан для всієї родини". Адаптацією в цьому випадку є комунікаційна політика та формування "локального" іміджу.
Цікавий маркетинговий хід при просуванні на американський ринок використав німецький концерн "Фольксваген". Мініатюрні автомобілі - "Жуки" - спершу не були сприйняті в США , оскільки для американців престижними вважаються великі автомобілі. Обсяг продаж істотно зріс із зміною слогана рекламної кампанії: "Фольксваген - ваша друга машина!".
Як правило, така складова, як "товар" міжнародного маркетинг-міксу, нерідко є найбільш стандартизованою, а компонент "реклама" - найбільш адаптованою. Товар і упаковку можна стандартизувати, якщо регіональні потреби в товарі схожі, але реклама обов'язково потребує адаптації мови, символів та образів щодо локальних умов. Серед вдалих креативних розробок, які демонструють просування глобальної торгової марки на вітчизняний споживчий ринок, є реклама "Nescafe". Мета, яка стояла перед рекламним агентством, - надати всесвітньо відомому бренду українського аромату. Тривалий час рекламні ролики передавалися з-за кордону зі штаб квартири компанії Nestle. Кава - масовий продукт, і важко собі уявити, що українці відрізняються від споживачів на інших національних ринках. Однак коли людина, купуючи каву, віддає перевагу певній марці, для неї важливим є розуміння, що це її вибір. У слогані "Моя кава" було закладено подвійний сенс: моя власна, кава і загальний момент (наша кава). Слайди було отримано з бібліотеки Nestle, слоган - місцевий. Цей приклад демонструє запровадження стандартизованої адаптації як стратегії маркетингу ТНК.
Кейс складено на основі матеріалів кампанії Ehrmann, маркетингового агентства "Комкон" (Москва), опублікованих у журналі "Експерт" від 28 серпня 2000 p., №31.
Компанія Ehrmann була заснована у 1920 році братами Елоїзом і Антоном Ерманнами і нині є йогуртовою компанією номер один у Німеччині, їй належать два заводи в Баварії та Саксонії і до 18% німецького ринку йогуртів. У Німеччині Ehrmann виготовляє три базових продукти: йогурти, десерти, сирки. Свою міжнародну експансію вона розпочала з країн Західної та Центральної Європи у вигляді товарного експорту. Продукція Ehrmann продається у Швеції, Англії, Данії, Фінляндії, Норвегії, Угорщині, Чехії та Італії.
Компанія Ehrmann діє в галузі, яка за своїми характеристиками належить до багатонаціональної. Конкуренція в харчовій промисловості багато в чому зумовлюється кількістю та позиціями на національних ринках локальних конкурентів. Стандартизовані підходи щодо товарного асортименту неможливі, оскільки їм протидіють відчутні відмінності в традиціях споживання, приготування їжі в різних країнах.
Міжнародна експансія компанії Ehrmann на сьогодні має чітко визначене східноєвропейське спрямування. Будучи компанією, яка реалізує багатонаціональний підхід, вона обирає Східну Європу передусім через близькість традицій споживання молочних продуктів (порівняно, наприклад, з південноазіатським регіоном).
Влітку 2000 року до підприємств Ehrmann приєдналася російська зарубіжна філія в підмосковному Раменському. Саме в цей період аналогічні - відкриття філій - кроки зробили прямі конкуренти Ehrmann - французька фірма Danone та голландська Campina.
Іноземні конкуренти оцінюють російський ринок як дуже привабливий. У 2000 році російський ринок йогуртів перебував на докризовому рівні (близько 20 тис. тонн на місяць) з перспективою зростання. За прогнозами аналітиків Ehrmann, росіянин, який нині споживає менше 1 кг йогурту на рік, за кілька років наздожене щонайменше чеха з його нормою 3 кг на рік, а в перспективі - німця (16 кг йогурту на рік). Такі оптимістичні очікування щодо темпів зростання цього ринку призводять до загострення конкурентної боротьби між місцевими та іноземними компаніями, успіх кожної з них визначатиметься вдалим обранням найоптималь-нішої для умов цього ринку маркетингової стратегії.
Стан ринкових часток основних виробників йогуртів на російському ринку (травень-червень 2000 року) був таким:
| Виробники | Ринкова частка |
| 1. Вімм-Білль-Данн | 43 |
| 2. Піскаревський | 8,2 |
| 3. Петмол | 5,5 |
| 4. Danon | 5,1 |
| 5. Fruttis | 3,9 |
| 6. Ehrmann | 2,3 |
| 7. Самаралакто | 1,9 |
| Інші | 29,4 |
Прогнози щодо частки виробників йогуртів на російському
ринку (зима 2002 року):
| Виробники | Ринкова частка |
| 1 . Вімм-Білль-Данн | 30 |
| 2. Піскаревський | 5,2 |
| 3. Петмоп | 3,8 |
| 4. Danon | 3,5 |
| 5. Fruttis | 13,8 |
| 6. Ehrmann | 30 |
| 7. Самаралакто | 1,5 |
| Інші | 12,2 |
Як свідчать дані таблиці, з усіх іноземних компаній, представлених на новому для них ринку, німецький виробник налаштований найрадикальніше (прогнозне зростання -з 2,3% до 30% російського ринку). Які кроки зробить Ehrmann, прагнучи завоювати цей ринок? Адже, за даними маркетингового агентства "Комкон", яке майже п'ять років аналізує російський споживчий ринок, пізнавальність продукції Ehrmann - 25,5%, в той час як пізнаваність "Чудо-йогурта" - 64,4%, Fruttis - 64%. Такими кроками є:
Товарна політика
Тривалий час дуже низька якість російського місцевого молока, пов'язана із захворюваннями корів, недостатністю сучасного обладнання на фермах, не стимулювала розміщення виробничих потужностей іноземних компаній у Росії. Водночас у 1993-1996 pp. споживання йогуртів у Росії зросло майже у 10 разів. Окрім того, російський споживач почав надавати перевагу продуктам харчування, виробленим національними виробниками. Це спонукало європейські компанії до рішучішого освоєння російського економічного простору. У 1998 р. було прийнято рішення про відкриття зарубіжних виробництв у Росії. Всі іноземні компанії, які розмістили свої підрозділи в Підмосков'ї, забезпечили себе надійними поставками молока. Campina та Danone інвестували в сільське господарство по декілька сот тисяч доларів, Ehrman має намір довести інвестиції до 20 млн. дол., приблизно стільки ж, скільки найбільший російський виробник - Вімм-Білль-Данн - планує інвестувати у виробництво і у сільськогосподарських партнерів.
Цінова політика
Вімм-Білль-Данн заявив про свої наміри "не демпінгу-вати", оскільки ціна "Чудо-йогуртів" пов'язана з їх якісними характеристиками, передусім завдяки "живим" кисломолочним бактеріям, корисним для організму.
Ehrmann вважає цінову політику своєю головною зброєю. Ще до пуску в Раменському вона була конкурентоспроможною на тлі цін основних конкурентів, відкриття ж свого виробничого підрозділу надає відчутні переваги Ehrmann порівняно з Вімм-Білль-Данн та Danone.
Порівняння середніх роздрібних цін Ehrmann з цінами місцевих та зарубіжних конкурентів:
Виробники
1. Вімм-Білль-Данн
5,18
2. Danon
9,36
3. Ehrmann
4,64
4. Fruttis
5,84
Збутова політика
Відносно низькі ціни на їхню продукцію допоможуть, на думку експертів з Ehrmann, здійснити справжню експансію в провінцію. Далекосяжні плани завоювання російської глибинки має й Вімм-Білль-Данн. Однак стратегії просування в регіони обираються різні.
Російський виробник обрав шлях придбання місцевих молочних заводів, яких восени 2000 року налічувалося близько півтора десятка. Це забезпечить дотримання вимог щодо якості йогурта, а саме: вмісту в ньому "живих" бактерій. Термін зберігання таких йогуртів обмежений, що й вимагає розміщення виробництва в безпосередній близькості до споживача.
Ehrmann, на противагу Вімм-Білль-Данн, виробляє тер-мірований йогурт - з тривалішим терміном використання. Це дає змогу зосередити все виробництво в Раменському і вже звідти розподіляти через посередників по регіонах.
Комунікаційна політика
Маркетологи Ehrmann виходять з того, що для провінції саме ціновий чинник є ключовим для формування споживчого кошика росіянина. Позиціонування на низькій ціні, на їхню думку, ефективніше, ніж акцентування на "живих" (характеристиках продукту (що характерно для Вімм-Білль-Данн). Для пересічного росіянина йогурти все ще є екзотикою, його більше приваблює незвичайний смак, ніж їхня корисність.
1 Вімм-Білль-Данн 1,9 млн. дол.
2. Danon 5,7 млн. дол.
3. Ehrmann 3,2 млн. дол.
4. Fruttis 0,5 млн. дол.
До кінця зими 2001 року Ehrmann витратила ще близько 2 млн. дол. на рекламу.
Вімм-Білль-Данн у своїй інтенсивній рекламній кампанії продовжує наголошувати на неперевершених якостях йогуртів.
Контрольні запитання і завдання
1. Як можна охарактеризувати ринок йогуртів з точки зору конкуренції, уподобань споживача, тенденцій до глобалізації?
2. Який різновид маркетингової стратегії є найбільш поширеним щодо застосування ТНК на цьому ринку? З'ясуйте які переваги та недоліки має обрання стандартизованої, адаптаційної стратегій, а також їх компромісної версії - стандартизованої адаптації.
3. Назвіть і охарактеризуйте ключові чинники, які зумовили експансію компаній Ehrmann, Danon, Campina на російський споживчий ринок.
4. З огляду на міжнародний життєвий цикл як Ви ідентифікували б схему виходу на російський ринок (поста-дійний, синхронний чи випереджальний маркетинг)?
5. Виділіть конкурентні переваги компанії Ehrmann щодо позицій її основних іноземних і російських конкурентів.
6. Чи зможе Ehrmann досягти успіху в завоюванні російського ринку? Назвіть аргументи "за" і "проти".
7. Якби компанія Ehrmann висловила наміри щодо відкриття своєї виробничої філії в Україні, чи варто було б їй тут модифікувати маркетингову стратегію, яку вона використовувала на російському ринку? Що, на Вашу думку, варто зберегти, а що істотно змінити в підходах до маркетинг-міксу Ehrmann в Україні?
