Багрова І.В. (ру) Внешнеэкономическая деятельность предприятия (2004)
4.4. Отражение различий национальных культур в международном менеджменте
В то время, как представители разных наций и рас имеют биологическую сходство, многие их черт являются уникальными. Одна из таких черт - культура. Поскольку бизнес-операции приобретают глубокого характера, в центре внимания теории и практики менеджмента находится поиск типов поведения предприятий (организаций), эффективных независимо от их места нахождения, или их изменение и адаптация к культуре страны пребывания.
В определении корпоративной культуры Е.Шейна полностью воспроизведен этот аспект. Он считает, что культура - это образец основных предположений, разработанных, изобретенных или открытых данной группой, новые ее члены усваивают как способ восприятия, мышления и ощущения относительно возникающих проблем. Корпоративная культура - єто способ не только совместной работы, но и совместного отдыха, как коллектив организовывает праздники, приглашается ли тамада для детей или проводятся исключительно закрытые вечеринки для взрослых.
В разных социальных группах формируется специфическая культура. Многочисленные исследования свидетельствуют о наличии различий в отношении разных национальных культур в определенных ценностей и установок. Например, ученые из Кренфильдськои школы менеджмента пришли к выводу, что французы более чувствительны к человеческим отношениям, однако предпочитают властном стиля управления. Они менее дисциплинированы чем немцы, которые являются сторонниками организационной дисциплины и системы. М.Тейб утверждал, что американцы предпочитают долгосрочной профессиональной карьере, личностном развитии и качества семейных отношений, отталкиваясь от «Индивидуалистской культуры», в которой «я» берет верх над группой. В японских менеджеров на первом месте стоят интересы и достижения ее целей. Они отталкиваются от коллективистской культуры. М.Тейб считает, что культурные ценности усваиваются в семье посредством влияния религии и истории нации. Организация и менеджмент оперируют в определенном культурном контексте.
М. Тэйба выделяет следующие аспекты культуры, которые касаются рабочего процесса: высокий и низкий контексты культуры, отношение к конфликту и гармонии, отношение к изменений, время.
Культура высокого контекста - это культура, в которой информация подается в неявной форме и понятна тем, кто имеет опыт пребывания в данном культурном среде.
Культура низкого контекста - это культура, в которой между индивидами постоянно поддерживается определенная психологическая дистанция, поэтому информация, которую необходимо донести до субъектов хозяйствования, должна носить открытый характер. Примерами культур высокого контекста являются японцы, арабы и жители Средиземноморья, которые, благодаря семье, коллегам и клиентам, имеют широкие информационные сети и тесные личные отношения. К представителям культур низкого контекста относятся американцы, немцы, скандинавы и другие жители севере Европы, которые строго разделяют личные отношения, работу и разнообразны аспекты повседневной жизни.
Разногласия и конфликты возникают в любом обществе. Однако, в индивидуалистических культурах конфликты воспринимаются как здоровое явление. Для других же культур большую ценность имеет социальная гармония.
Что касается отношения к изменениям, то на Западе многие индивидов считают, что имеют возможность влиять на события, происходящие и постоянное изменение - неотъемлемая качество природы. В других культурах изменения воспринимаются как нечто, что находится вне сферы контроля человека: явления будут идти своим естественным течением, а вмешательство в них - дело практически не нужна.
В Западных организациях менеджеры относятся к времени как к наиболее дефицитного ресурса. В других же странах время рассматривается как неограниченный ресурс, а так время неисчерпаем, то необходимость в его рационально использованы отсутствует.
Голландский ученый Г.Хофстеде определяет культуру как коллективное программирование сознания, определяющий реакцию работников на происходящие на рабочем месте, и выделяет четыре ее элемента: дистанция власти, неприятие неопределенности, индивидуализм / коллективизм, мужественность женственность.
Дистанция власти - степень, в которой наделены относительно меньшей властью сотрудники предприятия (организации) ожидают и принимают неравномерность ее распределения. В некоторых странах неравенство в отношениях начальник / подчиненный воспринимается как проблема, в других - как естественный порядок вещей. К числу стран с наибольшей дистанцией власти принадлежат Бельгия, Франция, Аргентина, Бразилия и Испания, а с наименьшей - Швеция, Великобритания и Германия.
Неприятие неопределенности - степень, в которой при возникновении неопределенных или неизвестных ситуаций у субъектов хозяйствования возникает ощущение опасности. Нетерпимость к неопределенности характерна для Латинской Америки, Южной Европы, средиземноморских стран, Японии, Кореи, высокая терпимость к неопределенности наблюдается в других азиатских странах и большинстве англоязычных.
Индивидуализм присущ обществу, характеризуется свободным связями между индивидами, коллективизм - обществу, где индивиды с момента рождения интегрированы в сильные сплоченные группы.
Женственность - характеристика общества, в котором социальные роли полов частично совпадают, мужественность - в котором социальные роли полов четко определены.
К женским стран Г.Хофстеде относит Швецию, Нидерланды, Данию, а в мужских - Японию, Австрию, Германию, Италию.
Несколько моделей, позволяющих определить необходимый для глобального «правления уровень компетентности, предложил К.Едамс, а К.Бархем и С. Уиллс обнаружили, что одно из основных умений международного менеджера - навык работы «посредником между культурами и агентом перемен », определив ее как быстрое переключение из реальностей одной культуры на специфику другой, знание ее подводных камней и ощущения культурных различий, управление изменениями и умение расширять границы различных культур; достижение баланса скорости и восприятия.
Исследование А.Лорента свидетельствуют о том, что различия в национальных культурах более значили чем влияние корпоративных культур. Так, менеджеры из латинских культур (французы и итальянцы) воспринимают организацию как социальную систему, американские менеджеры рассматривают ее как набор целей, которые достигаются за помощью ориентированной на решение проблем иерархии.
Обобщая результаты этих исследований, можно сделать вывод о том, что глубоко укоренившиеся убеждения менеджеров формируются под влиянием национальных культур, чувствительность же управленцев влиянию переходных культур организаций - незначительна.
Важнейшей задачей международного менеджера является учет национальных стереотипов поведения.
Американский национальный стереотип характеризуется следующими основными чертами:
1. Прагматизм. Ориентация на реальное дело, стремление к материальному достатку и зарабатывание денег.
2. Целевая ориентация: американец формирует жизненные, деловые и личные цели, которых он стремится достичь. Управление по целям (выработка целей - действия - проверка и оценка работы корректирующие мероприятия) и постоянное стремление к нововведениям является отличительной чертой американского менеджера.
3. Рациональное использование времени как важнейшего делового ресурса.
4. Индивидуализм. Предположение о том, что люди прежде индивидуумами, которые имеют определенные интересы и собственное мнение о личных потребностей, приводит к самостоятельности принятия и реализации решений и готовности нести за них необходимую ответственность. Американцы считают, что государство
должна обеспечить законность, установить правила игры и дать возможность человеку принять решение самому.
5. Коммуникабельность, дружелюбие, открытость и искренность подталкивают американцев к сотрудничеству и работе на основе взаимного доверия без оформление по каждому поводу бумаг. Нечестное поведение партнера, нарушения соглашений вызывает у них острую негативную реакцию.
6. Распределение делового и личного в американской деловой практике и поведении. (В украинском менталитете дружеские отношения с партнерами приводят к нарушение договорных обязательств, что негативно отражается на бизнесе).
7. Патриотизм, который приводит к проявлению етноидентризму.
8. Широкое использование в практике менеджмента теоретических положений научного, классического, ситуационного менеджмента, а также планирование организационных изменений и стратегическое управление.
Английский национальный стереотип связан с образом английского джентльмена и характеризуется следующими чертами:
1. Прагматичность, что выражается в ориентации на дело, действие, здравый смысл. В отличие от американца, англичанин относится к бизнесу со спортивным азартом.
2. Демонстрация деловых качеств в действии и неприятие абстрактных проектов. Англичане готовы думать и решать проблемы по ходу дела. Это приводит к того, что попытки убедить англичанина с помощью плана или проекта и их детальной проработки на бумаге могут оказаться недостаточно эффективными.
3. Чувство собственного достоинства, что приводит к необходимости придерживаться этических норм, правил, контролировать свои эмоции, проявлять терпимость к чужим взглядам и убеждений, мужество, хладнокровие.
4. Уважение к традициям и консерватизм.
5. Скрытый, корректный этноцентризм, не проявляется в формах, унижают национальные чувства других людей.
6. Умение вести дела в разных странах, воспринимать и адаптировать чужую культуру в интересах бизнеса, гармонично строить отношения с местной властью и населением. Великобритания накопила огромный опыт по управлению в своих прежних колониях, что отразилось на эффективности ее международного
менеджмента.
Французский национальный стереотип напрямую связан с духовной основой:
1. Интеллектуализм, любовь к искусству, гармонии и красоты. Французы стремятся достичь совершенства проектов, программ, планирования.
2. Робость и нерешительность в практическом выполнении планов.
3. Склонность к конфликтам и спорам при решении проблем, нежелание идти на компромисс, поскольку, по мнению французов, эффективное решение проблемы должно обеспечиваться совершенными планами. В действительности, когда плановые логические схемы не реализуются на практике, французы, вместо поиска разумного компромиссного решения, вступают в спор. Прагматик-англичанин, который не атакует проблему в лоб, сначала ориентируется на поиск компромисса. Итак, англичане и французы - это нации-антиподы. Стремление французов создать законы на все случаи жизни негативно отражается на осуществлении бизнеса в условиях неопределенности внешней среды.
4. Эффект компенсаций. Необходимость соблюдения строгих схем, законов и регламента в деловой сфере компенсируется стилем общения, поведением в семье и частной жизни, которые выражаются в раскованности, свободе от условностей, живости характера, духа, смекалки. Стремление к красоте и
эстетики может проявляться в шокирующих формах, которые сглаживаются утонченностью, тактом и высокой культурой общения.
Национальный стереотип жителей Ближнего и Дальнего Востока в значительной мере определяется общностью религиозных основ культуры:
1. Стремление к неметушливости, доброжелательности и доверия. Люди в большой степени ориентированы не на результаты, а на саму работу (действия). Носителей Восточной культуры характеризует рациональное использование времени, стремление избегать конфликтов и критики («согласие и мир дороже правду»), мастерство делать комплименты адрес партнеров, уважительное отношение к скрытой силы. Любые открытые и агрессивные проявления силы разрушают атмосферу доброжелательности и доверия.
2. Настойчивое трудолюбие, которое в некоторых случаях может быть лишено добросовестности, что приводит к некачественным результатам работы.
3. Приверженность к ритуалам и чинопочитания.
4. Чувствительность и положительное отношение к шуткам и юмор).
5. Стремление смешивать деловые и семейные отношения.
Японский национальный стереотип основывается на вере в коллективизм и стремлении к достижению гармонии:
1. Сочетание огромного трудолюбия с внутренним стремлением к красоте и совершенства.
2. Традиционализм.
3. Практицизм, быстрая адаптация к нововведениям.
4. Коллективизм («групизм»).
5. Вежливость, деликатность, аккуратность.
Японский менеджер отвергает скрытый технократизм американского менеджмента. Японскому менеджеру присущи:
• коллективная ответственность;
• генерализация ролей и ротация рабочих мест;
• доверие к подчиненным;
• защита всех работников;
• необходимость планирования карьеры;
• прагматическая адаптация и рационализм;
• отождествление с «мичи» («способом») и индивидуальной работой коллег (соблюдение принятого в организации образа жизни, проявление лояльности к коллегам).
2. Гордость и опасения «потерять лицо», эмоциональность, быстрая возбудимость от критики. Шутка о любой детали внешнего вида может вызвать неадекватную реакцию со стороны собеседника.
3. Чувствительность к вербальной и невербальной коммуникации с партнером и медленная реакция на смысл сказанного.
Китайский национальный стереотип находится под влиянием конфуцианства, в основе которого лежит образ «благородного человека», ее человечность, ум, верность, сыновняя почтительность. На основе этого китайский стереотип можно охарактеризовать следующим образом:
1. Покорение, терпеливость, настойчивость.
2. Отсутствие достаточно сильного стремления к правде, честности, договорных обязательств.
Поскольку бизнес-операции приобретают все более глобальный характер, в центре внимания менеджмента должны находиться следующие вопросы:
• глобальное понимание основных мировых культур;
• изучение особенностей и отличий национальных культур;
• учет национальных стереотипов;
• адаптация поведения к национально-культурных особенностей в целях эффективного использование культурного фона страны.
Международный менеджер должен уметь идентифицировать проблемы, которые возникают, эффективно использовать организационные методы с учетом национальных управленческих культур и зарубежного опыта с целью успешного осуществления бизнеса.
Желание добиться успеха характерно для многих. Что необходимо сделать, чтобы достичь? Если спросить, какие организации можно считать успешными, большинство людей начнет перечислять названия хорошо известных крупных предприятий, есть критериям успеха они считают размер и прибыльность. Но это не всегда можно считать критериями успеха. Необходимо понять, что любое предприятие существует для реализации определенных целей. И если достижение огромного размера не является целью, то тогда и малый бизнес может считаться столь успешным, как и в большой организации. Таким образом, предприятие считается успешным, если оно достигло своих целей. Факторами, обеспечивающими успех организации, являются:
1. Выживание. Возможность существовать как можно дольше является важнейшей задачей большинства предприятий.
2. Результативность и эффективность. Чтобы добиться успеха, предприятие должно быть как результативным, так и эффективным. По словам П.Дракера, результативность следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи». Эффективность является следствием того, чтобы «правильно создавать эти самые вещи». Так, например, руководство McDonald's определило, как результативно и эффективно работать, т.е. изобрело такие способы приготовления гамбургеров, чтобы обеспечить высокую оборачиваемость изготовления продукта при устойчивой высоком качестве.
3. Производительность. Относительная эффективность предприятия называется производительностью. Ключевой составляющей производительности является качество.
4. Практическая реализация. Это - один из важнейших факторов, о котором необходимо постоянно помнить, когда мы имеем в виду управление, направленное на успех, и о чем часто забывают предприниматели. Управленческие решения представляют собой лишь идеи, мысли. Цель менеджмента - это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решение есть тогда, когда оно результативно и эффективно.
В определении корпоративной культуры Е.Шейна полностью воспроизведен этот аспект. Он считает, что культура - это образец основных предположений, разработанных, изобретенных или открытых данной группой, новые ее члены усваивают как способ восприятия, мышления и ощущения относительно возникающих проблем. Корпоративная культура - єто способ не только совместной работы, но и совместного отдыха, как коллектив организовывает праздники, приглашается ли тамада для детей или проводятся исключительно закрытые вечеринки для взрослых.
В разных социальных группах формируется специфическая культура. Многочисленные исследования свидетельствуют о наличии различий в отношении разных национальных культур в определенных ценностей и установок. Например, ученые из Кренфильдськои школы менеджмента пришли к выводу, что французы более чувствительны к человеческим отношениям, однако предпочитают властном стиля управления. Они менее дисциплинированы чем немцы, которые являются сторонниками организационной дисциплины и системы. М.Тейб утверждал, что американцы предпочитают долгосрочной профессиональной карьере, личностном развитии и качества семейных отношений, отталкиваясь от «Индивидуалистской культуры», в которой «я» берет верх над группой. В японских менеджеров на первом месте стоят интересы и достижения ее целей. Они отталкиваются от коллективистской культуры. М.Тейб считает, что культурные ценности усваиваются в семье посредством влияния религии и истории нации. Организация и менеджмент оперируют в определенном культурном контексте.
М. Тэйба выделяет следующие аспекты культуры, которые касаются рабочего процесса: высокий и низкий контексты культуры, отношение к конфликту и гармонии, отношение к изменений, время.
Культура высокого контекста - это культура, в которой информация подается в неявной форме и понятна тем, кто имеет опыт пребывания в данном культурном среде.
Культура низкого контекста - это культура, в которой между индивидами постоянно поддерживается определенная психологическая дистанция, поэтому информация, которую необходимо донести до субъектов хозяйствования, должна носить открытый характер. Примерами культур высокого контекста являются японцы, арабы и жители Средиземноморья, которые, благодаря семье, коллегам и клиентам, имеют широкие информационные сети и тесные личные отношения. К представителям культур низкого контекста относятся американцы, немцы, скандинавы и другие жители севере Европы, которые строго разделяют личные отношения, работу и разнообразны аспекты повседневной жизни.
Разногласия и конфликты возникают в любом обществе. Однако, в индивидуалистических культурах конфликты воспринимаются как здоровое явление. Для других же культур большую ценность имеет социальная гармония.
Что касается отношения к изменениям, то на Западе многие индивидов считают, что имеют возможность влиять на события, происходящие и постоянное изменение - неотъемлемая качество природы. В других культурах изменения воспринимаются как нечто, что находится вне сферы контроля человека: явления будут идти своим естественным течением, а вмешательство в них - дело практически не нужна.
В Западных организациях менеджеры относятся к времени как к наиболее дефицитного ресурса. В других же странах время рассматривается как неограниченный ресурс, а так время неисчерпаем, то необходимость в его рационально использованы отсутствует.
Голландский ученый Г.Хофстеде определяет культуру как коллективное программирование сознания, определяющий реакцию работников на происходящие на рабочем месте, и выделяет четыре ее элемента: дистанция власти, неприятие неопределенности, индивидуализм / коллективизм, мужественность женственность.
Неприятие неопределенности - степень, в которой при возникновении неопределенных или неизвестных ситуаций у субъектов хозяйствования возникает ощущение опасности. Нетерпимость к неопределенности характерна для Латинской Америки, Южной Европы, средиземноморских стран, Японии, Кореи, высокая терпимость к неопределенности наблюдается в других азиатских странах и большинстве англоязычных.
Индивидуализм присущ обществу, характеризуется свободным связями между индивидами, коллективизм - обществу, где индивиды с момента рождения интегрированы в сильные сплоченные группы.
Женственность - характеристика общества, в котором социальные роли полов частично совпадают, мужественность - в котором социальные роли полов четко определены.
К женским стран Г.Хофстеде относит Швецию, Нидерланды, Данию, а в мужских - Японию, Австрию, Германию, Италию.
Несколько моделей, позволяющих определить необходимый для глобального «правления уровень компетентности, предложил К.Едамс, а К.Бархем и С. Уиллс обнаружили, что одно из основных умений международного менеджера - навык работы «посредником между культурами и агентом перемен », определив ее как быстрое переключение из реальностей одной культуры на специфику другой, знание ее подводных камней и ощущения культурных различий, управление изменениями и умение расширять границы различных культур; достижение баланса скорости и восприятия.
Исследование А.Лорента свидетельствуют о том, что различия в национальных культурах более значили чем влияние корпоративных культур. Так, менеджеры из латинских культур (французы и итальянцы) воспринимают организацию как социальную систему, американские менеджеры рассматривают ее как набор целей, которые достигаются за помощью ориентированной на решение проблем иерархии.
Обобщая результаты этих исследований, можно сделать вывод о том, что глубоко укоренившиеся убеждения менеджеров формируются под влиянием национальных культур, чувствительность же управленцев влиянию переходных культур организаций - незначительна.
Важнейшей задачей международного менеджера является учет национальных стереотипов поведения.
Американский национальный стереотип характеризуется следующими основными чертами:
1. Прагматизм. Ориентация на реальное дело, стремление к материальному достатку и зарабатывание денег.
2. Целевая ориентация: американец формирует жизненные, деловые и личные цели, которых он стремится достичь. Управление по целям (выработка целей - действия - проверка и оценка работы корректирующие мероприятия) и постоянное стремление к нововведениям является отличительной чертой американского менеджера.
3. Рациональное использование времени как важнейшего делового ресурса.
4. Индивидуализм. Предположение о том, что люди прежде индивидуумами, которые имеют определенные интересы и собственное мнение о личных потребностей, приводит к самостоятельности принятия и реализации решений и готовности нести за них необходимую ответственность. Американцы считают, что государство
должна обеспечить законность, установить правила игры и дать возможность человеку принять решение самому.
6. Распределение делового и личного в американской деловой практике и поведении. (В украинском менталитете дружеские отношения с партнерами приводят к нарушение договорных обязательств, что негативно отражается на бизнесе).
7. Патриотизм, который приводит к проявлению етноидентризму.
8. Широкое использование в практике менеджмента теоретических положений научного, классического, ситуационного менеджмента, а также планирование организационных изменений и стратегическое управление.
Английский национальный стереотип связан с образом английского джентльмена и характеризуется следующими чертами:
1. Прагматичность, что выражается в ориентации на дело, действие, здравый смысл. В отличие от американца, англичанин относится к бизнесу со спортивным азартом.
2. Демонстрация деловых качеств в действии и неприятие абстрактных проектов. Англичане готовы думать и решать проблемы по ходу дела. Это приводит к того, что попытки убедить англичанина с помощью плана или проекта и их детальной проработки на бумаге могут оказаться недостаточно эффективными.
3. Чувство собственного достоинства, что приводит к необходимости придерживаться этических норм, правил, контролировать свои эмоции, проявлять терпимость к чужим взглядам и убеждений, мужество, хладнокровие.
4. Уважение к традициям и консерватизм.
5. Скрытый, корректный этноцентризм, не проявляется в формах, унижают национальные чувства других людей.
6. Умение вести дела в разных странах, воспринимать и адаптировать чужую культуру в интересах бизнеса, гармонично строить отношения с местной властью и населением. Великобритания накопила огромный опыт по управлению в своих прежних колониях, что отразилось на эффективности ее международного
менеджмента.
Французский национальный стереотип напрямую связан с духовной основой:
1. Интеллектуализм, любовь к искусству, гармонии и красоты. Французы стремятся достичь совершенства проектов, программ, планирования.
2. Робость и нерешительность в практическом выполнении планов.
3. Склонность к конфликтам и спорам при решении проблем, нежелание идти на компромисс, поскольку, по мнению французов, эффективное решение проблемы должно обеспечиваться совершенными планами. В действительности, когда плановые логические схемы не реализуются на практике, французы, вместо поиска разумного компромиссного решения, вступают в спор. Прагматик-англичанин, который не атакует проблему в лоб, сначала ориентируется на поиск компромисса. Итак, англичане и французы - это нации-антиподы. Стремление французов создать законы на все случаи жизни негативно отражается на осуществлении бизнеса в условиях неопределенности внешней среды.
4. Эффект компенсаций. Необходимость соблюдения строгих схем, законов и регламента в деловой сфере компенсируется стилем общения, поведением в семье и частной жизни, которые выражаются в раскованности, свободе от условностей, живости характера, духа, смекалки. Стремление к красоте и
эстетики может проявляться в шокирующих формах, которые сглаживаются утонченностью, тактом и высокой культурой общения.
Национальный стереотип жителей Ближнего и Дальнего Востока в значительной мере определяется общностью религиозных основ культуры:
1. Стремление к неметушливости, доброжелательности и доверия. Люди в большой степени ориентированы не на результаты, а на саму работу (действия). Носителей Восточной культуры характеризует рациональное использование времени, стремление избегать конфликтов и критики («согласие и мир дороже правду»), мастерство делать комплименты адрес партнеров, уважительное отношение к скрытой силы. Любые открытые и агрессивные проявления силы разрушают атмосферу доброжелательности и доверия.
3. Приверженность к ритуалам и чинопочитания.
4. Чувствительность и положительное отношение к шуткам и юмор).
5. Стремление смешивать деловые и семейные отношения.
Японский национальный стереотип основывается на вере в коллективизм и стремлении к достижению гармонии:
1. Сочетание огромного трудолюбия с внутренним стремлением к красоте и совершенства.
2. Традиционализм.
3. Практицизм, быстрая адаптация к нововведениям.
4. Коллективизм («групизм»).
5. Вежливость, деликатность, аккуратность.
Японский менеджер отвергает скрытый технократизм американского менеджмента. Японскому менеджеру присущи:
• коллективная ответственность;
• генерализация ролей и ротация рабочих мест;
• доверие к подчиненным;
• защита всех работников;
• необходимость планирования карьеры;
• прагматическая адаптация и рационализм;
• отождествление с «мичи» («способом») и индивидуальной работой коллег (соблюдение принятого в организации образа жизни, проявление лояльности к коллегам).
2. Гордость и опасения «потерять лицо», эмоциональность, быстрая возбудимость от критики. Шутка о любой детали внешнего вида может вызвать неадекватную реакцию со стороны собеседника.
3. Чувствительность к вербальной и невербальной коммуникации с партнером и медленная реакция на смысл сказанного.
Китайский национальный стереотип находится под влиянием конфуцианства, в основе которого лежит образ «благородного человека», ее человечность, ум, верность, сыновняя почтительность. На основе этого китайский стереотип можно охарактеризовать следующим образом:
1. Покорение, терпеливость, настойчивость.
2. Отсутствие достаточно сильного стремления к правде, честности, договорных обязательств.
Поскольку бизнес-операции приобретают все более глобальный характер, в центре внимания менеджмента должны находиться следующие вопросы:
• глобальное понимание основных мировых культур;
• изучение особенностей и отличий национальных культур;
• учет национальных стереотипов;
• адаптация поведения к национально-культурных особенностей в целях эффективного использование культурного фона страны.
Международный менеджер должен уметь идентифицировать проблемы, которые возникают, эффективно использовать организационные методы с учетом национальных управленческих культур и зарубежного опыта с целью успешного осуществления бизнеса.
Желание добиться успеха характерно для многих. Что необходимо сделать, чтобы достичь? Если спросить, какие организации можно считать успешными, большинство людей начнет перечислять названия хорошо известных крупных предприятий, есть критериям успеха они считают размер и прибыльность. Но это не всегда можно считать критериями успеха. Необходимо понять, что любое предприятие существует для реализации определенных целей. И если достижение огромного размера не является целью, то тогда и малый бизнес может считаться столь успешным, как и в большой организации. Таким образом, предприятие считается успешным, если оно достигло своих целей. Факторами, обеспечивающими успех организации, являются:
1. Выживание. Возможность существовать как можно дольше является важнейшей задачей большинства предприятий.
2. Результативность и эффективность. Чтобы добиться успеха, предприятие должно быть как результативным, так и эффективным. По словам П.Дракера, результативность следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи». Эффективность является следствием того, чтобы «правильно создавать эти самые вещи». Так, например, руководство McDonald's определило, как результативно и эффективно работать, т.е. изобрело такие способы приготовления гамбургеров, чтобы обеспечить высокую оборачиваемость изготовления продукта при устойчивой высоком качестве.
3. Производительность. Относительная эффективность предприятия называется производительностью. Ключевой составляющей производительности является качество.
4. Практическая реализация. Это - один из важнейших факторов, о котором необходимо постоянно помнить, когда мы имеем в виду управление, направленное на успех, и о чем часто забывают предприниматели. Управленческие решения представляют собой лишь идеи, мысли. Цель менеджмента - это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решение есть тогда, когда оно результативно и эффективно.
