Багрова І.В. Зовнішньоекономічна діяльність підприємств (2004)
4.2. Особливості міжнародного менеджменту
Управління міжнародним бізнесом поширюється на всі сфери діяльності, пов'язані з переміщенням ресурсів, товарів, послуг і робочої сили через національні кордони. Що змушує бізнес виходити за межі своєї країни? По-перше, більш низь виробничі витрати, дешева робоча сила. По-друге, прагнення перевороти торговельні бар'єри через обмеження на експорт і імпорт. По-третє антимонопольні закони, що можуть обмежувати максимальну частку ринку.
Пo-четверте, одержання вигод із сприятливих можливостей здійснення бізнесу за кордоном, наприклад, проникнення на нові ринки. Обмеженість життєвого циклу продукту в країні товаровиробника дає можливість підвищити попит на ринках інших країн тощо. Підприємства можуть проникнути на міжнародні ринки як за допомогою експорту продукції, ліцензування, створення спільних підприємств, прямих капіталовкладень, так і через створення транснаціональних корпорацій. У будь-якому з цих випадків суб'єкти підприємництва змушені пристосовувати практику ведення справ до унікального зовнішнього середовища, тобто до вимог міжнародного бізнесу.
Принципово структура міжнародного менеджменту схожа зі структурою національного (або країнового) менеджменту, тобто містить у собі коло проблем, що охоплюють п'ять основних сфер управління бізнесом (рис. 4.2.1):
- дослідження, аналіз і оцінку зовнішнього та внутрішнього середовища бізнесу;
- процес налагодження комунікацій і прийняття рішень;
- базові функції управління (планування, організацію, мотивацію, контроль);
- групову динаміку і керівництво;
- ефективність діяльності підприємства (управління трудовими ресурсами, управління виробництвом).
Водночас усередині кожної зі структурно схожих сфер управління бізнесом мають місце досить важливі розбіжності з національною моделлю.
Розглянемо особливості кожної зі сфер управління підприємством, що оперує в міжнародному просторі.
Зовнішнє середовище підприємств (організацій), що діють на міжнародному рівні, характеризується підвищеною складністю. Остання обумовлена унікальною сукупністю чинників, які характеризують кожну країну. Економіка, культура, кількість і якість трудових і матеріальних ресурсів, закони, державні установи, політична стабільність, рівень технологічного розвитку в кожній країні різні.
Зовнішнє оточення організації часто стає джерелом проблем Для сучасних керівників. Підприємства (організації) подібні до біологічних організмів: вони змушені пристосовуватися до середовища, в якому перебувають, щоб вижити і зберегти ефективність. Керівник повинен сповідати дарвінізм у зовнішньому середовищі підприємства (організації), щоб у світі швидких змін, де виживають лише пристосовані, його організація не опинилася в числі зниклих (рис. 4.2.2).
Зовнішні фактори належать до двох основних груп: середовища прямого впливу і середовища непрямого впливу.
Середовище прямого впливу включає складові, що безпосередньо впливають на економічні операції підприємства (організації) і відчувають на собі їх прямий вплив. До цих складових належать: постачальники, трудові ресурси, закони, установи державного регулювання, споживачі та конкуренти.
Середовище непрямого впливу - група факторів, які можуть і не справляти прямого негайного впливу на економічні операції підприємства, проте позначаються на них (рис. 4.2.3).
Коли підприємство (організація) започатковує свою діяльність поза межами національного (внутрішнього) ринку, воно повинно визначити, наскільки нове середовище відрізняється від звичного середовища країни в якій воно знаходиться і вирішити, як адаптувати менеджмент до нових умов. Аналіз факторів міжнародного середовища являє собою дуже складне, але необхідне завдання.
Щоб пристосуватися до роботи в міжнародному середовищі, керівники підприємств (організацій) повинні навчитися розуміти його основні складові-економіку, законодавство і державне регулювання, політичну ситуацію, культуру.
Розглянемо економічні фактори. До числа найбільш важливих економічних факторів, що можуть впливати на міжнародний бізнес належать:рівень заробітної плати, транспортні витрати, обмінний курс інфляція, банківські ставки, ВНП, оподатковування і загальний рівень економічного розвитку. До найвпливовіших характеристик міжнародного економічного середовища належать чисельність населення, рівень його письменності, фахова підготовка, якість і кількість природних ресурсів, рівень розвитку технології, особливості конкурентної боротьби.
Закони і державне регулювання в країні, де здійснюються будь-які види бізнесу, можуть різко відрізнятися. Підприємства, що функціонують на міжнародних ринках, повинні дотримуватися безлічі законів і регулюючих актів у галузі оподатковування, патентування, трудових відносин, стандартизації готової продукції, ціноутворення, звітності.
Політична ситуація. Зовнішній ринок знаходиться під впливом політичних подій і рішень. Так, наприклад, соціальна напруженість може порушити процес виробництва або обмежити збут, якщо заворушення спрямовані проти підприємства, що знаходиться в іноземному володінні. Політичні дії проти уряду, зміна режиму, революції, яскраво виражений націоналізм - усе це відбивається на бізнесі. Наприклад, перемога ліберальної партії в Канаді в 1980 році призвела до відмови від програм підтримки бізнесу на користь програм, спрямованих на вилучення з канадської економіки частини капіталовкладень американських фірм. Політичні фактори необхідно оцінювати до початку економічних операцій за кордоном, постійно тримаючи їх у полі зору, контролюючи рівень ризику і використовуючи відповідні методи його зниження.
Культура. Під культурою розуміють пануючу в суспільстві систему цінностей, вірувань, звичаїв і переважаючих настанов, які поділяються усіма членами суспільства. Кожне суспільство має свою культуру, вплив якої в значній мірі позначається на бізнесі. Дослідження показали, що саме проблеми людини, обумовлені роботою в іншому культурному середовищі, зазвичай стають причиною невдач.
Ступінь, у якому менеджерам необхідні знання про культури інших країн залежить від ролі, яку вони відіграють при виконанні управлінських обов'язків. З одного боку, деякі підприємства (організації) пропонують свої послуги винятково співтовариствам своєї країни, не беручи участі в міжнародній діяльності. Інші експортують продукцію в обмежених масштабах. У цьому випадку потреба в інформації про культурні відмінності зростає. Глобальні підприємства (компанії) цілеспрямовано здійснюють економічні операції в багатьох країнах світу, створюють дочірні компанії або спільні підприємства із закордонними партнерами. Вони мають бути добре обізнані з національними культурними відмінностями (табл. 4.2.1).
Таким чином, вплив іноземної культури залежить від глибини взаємодії підприємства з міжнародним середовищем.
Зовнішнє середовище, у якому оперує підприємство при виході на міжнародний ринок, має особливе значення для опрацювання стратегії організації. Питання методики аналізу зовнішнього середовища відіграють першочергову роль. Прийоми і методи аналізу, за допомогою яких вивчається міжнародне зовнішнє середовище, залишаються такими ж, що і при вивченні міжкраїнного зовнішнього середовища. Водночас вони істотно доповнюються і модифікуються до особливостей міжнародного бізнесу. Підприємства, які працюють у міжнародному середовищі, повинні, по-перше, проводити попередній аналіз зовнішнього середовища і, по-друге, орієнтувати результати Цього аналізу на прийняття стратегічних рішень. Ці два моменти дозволять сформувати обґрунтовані уявлення про глибину і широту відповідних моделей, структура яких наведена в табл. 4.2.2.
Щодо факторів внутрішнього середовища підприємства, то цілі, завдання, структура, технологія не несуть значних відмінностей від національної моделі, але що стосується основного складового елемента, тобто людей, відразу ж зіткаємося із значними відмінностями в їх поведінці, потребах, сприйнятті, очікуваннях і, найголовніше, у цінностях (рис. 4.2.3.). Основна причина відмінностей полягає в особливостях національно-культурних факторів. Так, наприклад, найважливішим елементом західної культури взагалі і менеджменту зокрема, є раціональне використання робочого часу. Представники ж східної культури ставляться до часу як до
безкінечного ресурсу
Культура [culture) – це пануюча в суспільстві система цінностей, вірувань, звичаїв і переважаючих настанов, які поділяються усіма його членами
З більш серйозними проблемами стикається міжнародний менеджмент у сфері комунікацій, де все - від особливостей мовних бар'єрів до ритуалів і невербального спілкування - несе відбиток специфіки тієї або іншої культури.
Алe саме особливості комунікацій багато в чому впливають на прийняття рішень у новому національно-культурному середовищі. Те, що в одній культурі буде моделлю раціонального прийняття рішень, в інший вважатиметься просто нерозумною поведінкою.
Першим природним бар'єром для ефективної комунікації є мова. Вирішення цієї проблеми полягає в знанні основної мови міжнародних комунікацій - англійської. Значно гірше виглядає ділове спілкування через перекладача, що, на жаль, характерно для багатьох українських підприємств. І, безумовно, необхідною умовою ефективної комунікації є знання мови країни здійснення бізнесу. Однією з проблем комунікації є також і невербальне спілкування (мова постави, жестів, інтонація і тембр голосу). Люди, як правило, сприймають носіїв іншої культури через призму своєї власної. Прагнення зробити ділову бесіду максимально приємною для партнерів, наповнивши її тонкими компліментами, буде природним для бізнесменів із Ближнього Сходу, але американцями розціниться як прикра втрата часу. Тому необхідною якістю професійно підготовленого міжнародного менеджера є врахування нюансів сприйняття інформації через призму іншої культури. На ефективність комунікацій у значній мірі впливають стереотипи поведінки закордонних партнерів, вибір місця і часу проведення ділових переговорів, етика поведінки, етноцентризм. Професійно підготовлений менеджер, який працює в міжнародному середовищі, повинен добре знати місцеву культуру, що захистить його від можливих грубих помилок у сфері комунікації. Це, за твердженням М.Мескона, забезпечує 60-80% ефективності діяльності підприємства.
Значно менший вплив національно-культурні відмінності справляють на функції менеджменту - планування, організацію, мотивацію і контроль.
Як відомо, функція стратегічного планування являє собою сукупність дій і рішень, розроблених керівництвом, що ведуть до опрацювання специфічних стратегій для досягнення поставлених цілей.
У межах процесу стратегічного планування здійснюються такі види діяльності, як:
• розподіл ресурсів;
• адаптація до зовнішнього середовища;
• внутрішня координація;
• усвідомлення організаційних стратегій.
Процес стратегічного планування включає такі етапи, як формулювання місії і цілей, оцінку и аналіз зовнішнього середовища, управлінське обстеження сильних і слабких сторін (аналіз внутрішнього середовища), аналіз стратегічних альтернатив, вибір, реалізацію й оцінку стратегії підприємства.
Декілька основних тез, що належать до стратегії, повинні бути зрозумілі і, що найбільш важливо, прийняті вищим керівництвом. По-перше, стратегія формулюється і розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління. По-друге, стратегічний план має розроблятися з точки зору всього підприємства, а не конкретного індивіда. По-третє, стратегічний план повинен обґрунтовуватися серйозними дослідженнями і фактичними даними. По-четверте, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалого часу, але і бути достатньо гнучкими.
Існує стійка позитивна кореляція між стратегічним плануванням і успіхом підприємства. Коли підприємство здійснює бізнес на міжнародних ринках, функція планування набуває додаткового ступеня складності. Керівництво повинно не тільки проводити аналіз можливостей і небезпек усередині своєї країни, але й робити аналогічний аналіз справ кожної з країн, де передбачається вести бізнес.
Фактори, що підлягають аналізу, залежать від загальної стратегії підприємства. Попит на продукцію і стратегії конкурентів є основними факторами для спрямування міжнародної діяльності, пов'язаної з вітчизняним виробництвом і її закордонним збутом. Якщо підприємство розташоване за кордоном, фактори зовнішнього середовища можуть включати рівень кваліфікації працівників, рівень їх заробітної плати, ставлення уряду до іноземної власності, закони про працю й оподатковування, доступ до сировини і матеріалів, а також витрати на транспортування готової продукції до її кінцевого споживача. В окремих випадках можливості ринку певної країни можуть і не виправдати на початковій стадії розміщення там підприємства, але всe це може виявитися необхідним з погляду довгострокових цілей проникнення на ринок для завоювання певного його сегмента і реклами продукції. В іншому випадку метою може бути використання розміщення виробництва для зниження витрат, щоб збувати продукцію на вітчизняному ринку або в третіх країнах. У будь-якому випадку багатонаціональний підхід може включати пристосування продукції до мінливих ринкових обставин.
Під глобальним підходом розуміють рух до більш стандартизованої продукції і зосередження на її маркетингу. Рішення щодо розміщення підприємств, джерел постачання і фінансування, а також про проникнення на ринок можуть визначатися контрзаходами, націленими на протидію «глобальним» конкурентам. Наявні прибутки в одній частині світу іноді використовуються для субсидування проникнення на інші ринки. Можна започаткувати і пошуки можливостей участі в спільних підприємствах для одержання доступу до «ноу-хау» і новітніх технологій.
Планування міжнародної діяльності являє собою всеосяжний процес, пов'язаний з оцінкою багатонаціонального зовнішнього середовища, визначенням майбутніх світових можливостей і небезпек, формулюванням глобальних цілей і стратегії підприємства у світлі оцінки зовнішніх умов і внутрішнього обстеження сильних і слабких сторін підприємства. Планування міжнародної діяльності містить формулювання довгострокових і короткострокових завдань, розподіл ресурсів (людей, капіталів, технології, інформації) у міжнародному плані для досягнення глобальних цілей підприємства. Показниками ефективного формування міжнародної діяльності підприємств є:
• прибутковість (рівень прибутків, прибуток на основні фонди, інвестований капітал від акцій, від продажів);
• маркетинг (загальний обсяг продажів; частка ринку; приріст обсягу продажів; приріст частки ринку; інтеграція національних ринків для підвищення ефективності і продуктивності маркетингу);
• виробництво (відношення обсягу закордонного виробництва до обсягу вітчизняного виробництва; ефект масштабу; контроль якості і рівня витрат; упровадження ефективних методів виробництва);
• фінанси (фінансування закордонних філій; оподаткування; оптимальна структура капіталу; регулювання валютного обігу - мінімізація втрат через коливання валютного курсу);
• технологія (тип технології, який передбачається передати за кордон - нове або старе її покоління; адаптація технології до місцевих потреб і обставин);
• відносини з місцевим урядом (адаптація планів філій до планів розвитку місцевого уряду; дотримання місцевих законів, звичаїв, етичних стандартів);
• персонал (виховання керівників із глобальною орієнтацією; виховання керівників із місцевого населення);
• науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи (упровадження патентоспроможних виробів і технологій; географічне розосередження науково-дослідних і дослідно-конструкторських лабораторій);
Функції міжнародного менеджменту [international management functions):
• планування;
• організація;
• мотивація;
• контроль
• навколишнє середовище (гармонія з навколишнім середовищем; дотримання місцевого законодавства про охорону навколишнього середовища).
Функція «організація» являє собою процес створення структури підприємства, що дає можливість людям ефективно працювати разом і включає процеси координації роботи і формування структури. Координація роботи здійснюється через делегування, розподіл відповідальності і повноважень. Вплив на цей процес національно-культурних розходжень не простежується. Що ж стосується процесу формування структури організації, то тут варто звернути увагу на наступні моменти.
Структура організації - це логічне узгодження взаємовідносин різних рівнів управління і функціональних сфер. Рішення щодо вибору структури організації приймається керівниками вищої ланки. Завдання менеджерів при цьому полягає в тому, щоб обрати ту структуру, яка найкраще відповідає цілям і завданням організації, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, які впливають на неї. Проектування структури організації повинно базуватися на її стратегічних планах. Оскільки в сучасному динамічному зовнішньому середовищі стратегія, як правило, змінюється, то відповідно і структура організації повинна змінюватися. Проектування структури включає такі етапи, як:
• розподіл організації по горизонталі на широкі блоки (структурні підрозділи);
• установлення співвідношення повноважень різних посад;
• визначення посадових обов'язків.
Найбільш широке розповсюдження мають такі типи структур:
• бюрократичні або механічні (функціональні, дивізіональні);
• адаптивні або органічні (проектні, матричні).
Структура організації залежить від типу зміни зовнішнього і внутрішнього середовища (рис. 4.2.4).
Подібно до підприємств, які діють у масштабах рідної країни, компанії, що працюють на міжнародному рівні, повинні вибирати організаційну структуру.
яка відповідає їхній стратегії. Вибір організаційної структури таких підприємств визначає рішення трьох основних стратегічних питань:
1) як спонукати підприємство (організацію), що діяло в основному на внутрішньому ринку, якомога повніше використовувати для свого зростання можливості, що з'являються;
2) як найбільш ефективно використовувати знання про особливості продукції і різних географічних регіонів з метою координації ділової активності на міжнародному рівні;
3) як координувати діяльність закордонних філій та окремого підприємства в багатьох країнах, зберігаючи при цьому їх власне обличчя.
Оскільки організаційні структури міжнародних корпорацій дуже складні для аналізу, обмежимося тільки стислим оглядом їх основних типів.
Підприємець, що хоче вийти на міжнародні ринки з якимось одним або кількома видами нової продукції, як правило, вводить посаду керуючого експортом, який підпорядковується керівництву відділу маркетингу.
Підприємства, які значно збільшили обсяг продажів на закордонних ринках, почнуть вивчати можливість створення у відповідних країнах своїх виробничих потужностей. Проте частка закордонних продажів у загальному обсязі реалізованої продукції може залишатися відносно невеликою. Як видно з рис. 4.2.5, керівник кожної закордонної виробничої філії підпорядковується виконавчому директору або президенту підприємства. При цьому центральне керівництво, як правило, надає допомогу своїм закордонним філіям щодо питань виробництва, маркетингу, фінансових і трудових ресурсів.
При подальшому зростанні ділової активності підприємства на міжнародних ринках, воно зазвичай створює спеціальні міжнародні відділення.
При цьому всі функції концентруються у конкретному підрозділі (рис. 4.2.6)
Підприємства, що створюють дивізіональну структуру з міжнародним відділенням, мають відносно невеликий обсяг міжнародних продажів у порівнянні з продажами усередині країни, обмежену номенклатуру продукції і географію закордонних ринків. Проте по мірі зростання обсягу закордонних продажів, розширення асортименту продукції, що випускається, і просування підприємства в нові економічні регіони міжнародна дивізіональна структура починає здавлювати його. У цей момент підприємства зазвичай переходять до формування глобальної структури. Перед керівництвом постає необхідність приймати глобальні рішення з питань: де розвивати нові виробничі потужності у які галузі збільшити капіталовкладення, у яких галузях починати підприємницьку діяльність і яку продукцію випускати, звідки одержувати ресурси, які методи використовувати для проникнення на закордонні ринки тощо.
Отже, для того, щоб приймати дійсно ефективні рішення щодо своєї діяльності на різних міжнародних ринках, підприємство повинно перебудувати свою структуру таким чином, щоб міжнародні операції мали не менш важливе значення ніж операції усередині країни.
Найбільш поширеними типами глобальних структур є глобальна продуктова структура (рис. 4.2.7) і глобальна регіональна структура (рис 4.2-8).
Глобальна продуктова структура найбільше підходить для тих підприємств, у яких розходження між видами виробленої продукції мають більше значення ніж розходження між регіонами, де її продають. Структуризація по географічних регіонах більше підходить там, де регіональні розходження мають більше значення ніж відмінності в продукції. Регіональні розходження обумовлюються тим, що різні закордонні клієнти підприємства концентруються
в різних регіонах. Тому, проектування організації здійснюється за критерієм відповідності купівельного попиту і методів маркетингу в даних регіонах.
Найбільш розповсюджені типи глобальних структур:
* глобальна продуктова структура;
* глобальна регіональна структура
Структуризуючи підприємство за географічним принципом, можна досягти необхідної спеціалізації та координації в системі «споживач-ринок».
Мотивація як функція управління являє собою процес спонукання діяльності для досягнення особистих цілей або цілей підприємства (організації). Мотивація необхідна для продуктивного виконання роботи. Сучасні теорії мотивації засновані на результатах психологічних досліджень. Змістовні тесті-мотивації (Маслоу, МакКлелланда, Геруберга) засновані на визначенні переліку і структури потреб людей. Потреби - усвідомлена відсутність чого-небудь Вони традиційно поділяються на первинні (закладені генетично) і вторинні які з'являються в процесі пізнання і придбання життєвого досвіду). Потреби задовольняються винагородами. Винагорода - це те, що людина вважає цінним для себе. Винагороди бувають зовнішніми (грошові виплати, просування по службі) та внутрішніми (почуття успіху, причетності) й отримуються за допомогою самої роботи.
Менеджери, які працюють на міжнародному рівні, повинні мати на увазі що відносна значимість різних потреб людей може змінюватися в різних країнах, особливо, якщо вони знаходяться на різних рівнях розвитку. В Японії, наприклад, основний зміст роботи — забезпечення умов до існування (45,4% опитаних), у США і Голландії цим мотивом керуються 1/4 й 1/3 частина працівників відповідно.
Функція контролю, тобто процесу забезпечення організацією своїх цілей, на міжнародному рівні також має свої особливості.
Контроль - це процес забезпечення досягнення цілей організації. Основними завданнями контролю є:
• усунення непевності в діяльності організації;
• попередження кризових ситуацій;
• підтримка успіху.
Процес контролю включає визначення стандартів, порівняння досягнутих результатів зі стандартами, вибір відповідної поведінки. Контроль як постійний процес буває попереднім, поточним і заключним. Для того, щоб контроль зміг виконати своє справжнє призначення, тобто забезпечити досягнення цілей організації, він повинен мати кілька характеристик:
• бути стратегічно спрямованим, тобто відбивати головні пріоритети організації;
• орієнтуватися на результати, а не на дії;
• відповідати справі, тобто об'єктивно вимірювати й оцінювати те, що дійсно важливо;
• бути своєчасним;
• бути гнучким, простим і економічним.
Коли підприємство (організація) здійснює свій бізнес на закордонних ринках, функція контролю набуває додаткового ступеня складності. Оскільки при виході на міжнародний рівень кількість цілей у підприємницькій діяльності значно збільшується, то контроль у цьому випадку ускладнюється. Менеджери повинні не тільки встановлювати стандарти, вимірювати результати і вживати коригувальні заходи, але при цьому долати бар'єри, пов'язані з проблемами комунікації. Подібні проблеми можуть виникати через географічне
розташування, мовні та культурні розходження. Так, наприклад, американський стиль контролю полягає в тому, щоб вибрати ряд співробітників і покласти на них відповідальність за досягнення цілей. У межах мексиканської культури відповідальність сприймається як щось фатальне. Менеджерам, що здійснюють
контроль на міжнародному рівні, можна використовувати такі прийоми, як:
• періодичне проведення нарад з відповідним персоналом закордонних відділень і філій;
• візити керівництва до закордонних філій і компаній;
• призначення на роботу в закордонні філії менеджерів із центрального керівництва;
• надання детальної звітності від закордонних відділень;
• здійснення бюджетно-фінансового контролю.
Нарешті, багатонаціональні підприємства (організації) повинні застосовувати і не фінансові заходи контролю, до яких відносяться відстеження:
• частки продукції фірми на ринку;
• продуктивності праці;
• іміджу підприємства в країні перебування;
• морального рівня співробітників;
• взаємовідносин з профспілками;
• відносин з урядом країни-партнера.
Проблеми керівництва охоплюють широкий спектр питань групової динаміки; влади й особистого впливу; лідерства; управління конфліктами, змінами і попитом. У будь-якій системі менеджменту вони загальновідомі. Проте в культурології не менш відомі і розходження значення групи в різних типах культури залежно від сформованих традицій. Тому менеджерам необхідно враховувати вплив культурних традицій, тобто оцінити і спрогнозувати, наскільки управлінські дії будуть підтримані місцевими традиціями. Що стосується такої сфери менеджменту, як забезпечення ефективності діяльності підприємства (організації), то вона включає управління трудовими ресурсами і виробництвом.
Управління трудовими ресурсами складається з таких етапів:
1. Планування трудових ресурсів.
2. Набір персоналу.
3. Відбір цінних співробітників.
4. Визначення заробітної плати і пільг.
5. Профорієнтація й адаптація.
6. Навчання.
7. Оцінка трудової діяльності.
8. Підготовка керівних кадрів і управління просуванням по службі.
Проте менеджмент персоналу на міжнародному рівні повинен враховувати такі фактори:
1. Культурні фактори й етичні проблеми.
2. Розходження в економічних системах.
3. Стиль і практика управління.
4. Особливості структури робочої сили і фактори трудових витрат.
5. Проблеми переміщення робочої сили.
6. Відносини між працівниками, профспілками і підприємцями»
7. Урахування інтересів (глобальних або національних).
8. Проблеми контролю над роботою персоналу.
Таким чином, основні особливості міжнародного менеджменту полягають в урахуванні і використанні в управлінні національно-культурних розходжень країн.
Міжнародний менеджмент є особливим видом процесу управління головними цілями якого виступають формування, розвиток і використання конкурентних переваг підприємства за рахунок можливостей здійснення бізнесу в різних країнах з урахуванням їхніх національно-культурних особливостей
Завданнями міжнародного менеджменту є:
1. Вивчення, аналіз і оцінка зовнішнього середовища міжнародного бізнесу в інтересах пошуку і реалізації джерел конкурентних переваг
підприємства.
2. Поглиблений аналіз і оцінка культурного фону в кожній країні і використання його можливостей при розробці та реалізації стратегії.
3. Вибір організаційних форм бізнесу, у межах яких здійснюються зовнішньоекономічні
операції.
4. Формування і розвиток мультинаціональних трудових ресурсів у країні базування й у країнах перебування.
5. Пошук, розвиток та ефективне використання можливостей міжнародного бізнес-сервісу.
Пo-четверте, одержання вигод із сприятливих можливостей здійснення бізнесу за кордоном, наприклад, проникнення на нові ринки. Обмеженість життєвого циклу продукту в країні товаровиробника дає можливість підвищити попит на ринках інших країн тощо. Підприємства можуть проникнути на міжнародні ринки як за допомогою експорту продукції, ліцензування, створення спільних підприємств, прямих капіталовкладень, так і через створення транснаціональних корпорацій. У будь-якому з цих випадків суб'єкти підприємництва змушені пристосовувати практику ведення справ до унікального зовнішнього середовища, тобто до вимог міжнародного бізнесу.
Принципово структура міжнародного менеджменту схожа зі структурою національного (або країнового) менеджменту, тобто містить у собі коло проблем, що охоплюють п'ять основних сфер управління бізнесом (рис. 4.2.1):
- дослідження, аналіз і оцінку зовнішнього та внутрішнього середовища бізнесу;
- процес налагодження комунікацій і прийняття рішень;
- базові функції управління (планування, організацію, мотивацію, контроль);
- групову динаміку і керівництво;
- ефективність діяльності підприємства (управління трудовими ресурсами, управління виробництвом).
Водночас усередині кожної зі структурно схожих сфер управління бізнесом мають місце досить важливі розбіжності з національною моделлю.
Зовнішнє середовище підприємств (організацій), що діють на міжнародному рівні, характеризується підвищеною складністю. Остання обумовлена унікальною сукупністю чинників, які характеризують кожну країну. Економіка, культура, кількість і якість трудових і матеріальних ресурсів, закони, державні установи, політична стабільність, рівень технологічного розвитку в кожній країні різні.
Зовнішнє оточення організації часто стає джерелом проблем Для сучасних керівників. Підприємства (організації) подібні до біологічних організмів: вони змушені пристосовуватися до середовища, в якому перебувають, щоб вижити і зберегти ефективність. Керівник повинен сповідати дарвінізм у зовнішньому середовищі підприємства (організації), щоб у світі швидких змін, де виживають лише пристосовані, його організація не опинилася в числі зниклих (рис. 4.2.2).
Зовнішні фактори належать до двох основних груп: середовища прямого впливу і середовища непрямого впливу.
Середовище прямого впливу включає складові, що безпосередньо впливають на економічні операції підприємства (організації) і відчувають на собі їх прямий вплив. До цих складових належать: постачальники, трудові ресурси, закони, установи державного регулювання, споживачі та конкуренти.
Середовище непрямого впливу - група факторів, які можуть і не справляти прямого негайного впливу на економічні операції підприємства, проте позначаються на них (рис. 4.2.3).
Коли підприємство (організація) започатковує свою діяльність поза межами національного (внутрішнього) ринку, воно повинно визначити, наскільки нове середовище відрізняється від звичного середовища країни в якій воно знаходиться і вирішити, як адаптувати менеджмент до нових умов. Аналіз факторів міжнародного середовища являє собою дуже складне, але необхідне завдання.
Щоб пристосуватися до роботи в міжнародному середовищі, керівники підприємств (організацій) повинні навчитися розуміти його основні складові-економіку, законодавство і державне регулювання, політичну ситуацію, культуру.
Розглянемо економічні фактори. До числа найбільш важливих економічних факторів, що можуть впливати на міжнародний бізнес належать:рівень заробітної плати, транспортні витрати, обмінний курс інфляція, банківські ставки, ВНП, оподатковування і загальний рівень економічного розвитку. До найвпливовіших характеристик міжнародного економічного середовища належать чисельність населення, рівень його письменності, фахова підготовка, якість і кількість природних ресурсів, рівень розвитку технології, особливості конкурентної боротьби.
Закони і державне регулювання в країні, де здійснюються будь-які види бізнесу, можуть різко відрізнятися. Підприємства, що функціонують на міжнародних ринках, повинні дотримуватися безлічі законів і регулюючих актів у галузі оподатковування, патентування, трудових відносин, стандартизації готової продукції, ціноутворення, звітності.
Політична ситуація. Зовнішній ринок знаходиться під впливом політичних подій і рішень. Так, наприклад, соціальна напруженість може порушити процес виробництва або обмежити збут, якщо заворушення спрямовані проти підприємства, що знаходиться в іноземному володінні. Політичні дії проти уряду, зміна режиму, революції, яскраво виражений націоналізм - усе це відбивається на бізнесі. Наприклад, перемога ліберальної партії в Канаді в 1980 році призвела до відмови від програм підтримки бізнесу на користь програм, спрямованих на вилучення з канадської економіки частини капіталовкладень американських фірм. Політичні фактори необхідно оцінювати до початку економічних операцій за кордоном, постійно тримаючи їх у полі зору, контролюючи рівень ризику і використовуючи відповідні методи його зниження.
Культура. Під культурою розуміють пануючу в суспільстві систему цінностей, вірувань, звичаїв і переважаючих настанов, які поділяються усіма членами суспільства. Кожне суспільство має свою культуру, вплив якої в значній мірі позначається на бізнесі. Дослідження показали, що саме проблеми людини, обумовлені роботою в іншому культурному середовищі, зазвичай стають причиною невдач.
Таким чином, вплив іноземної культури залежить від глибини взаємодії підприємства з міжнародним середовищем.
Зовнішнє середовище, у якому оперує підприємство при виході на міжнародний ринок, має особливе значення для опрацювання стратегії організації. Питання методики аналізу зовнішнього середовища відіграють першочергову роль. Прийоми і методи аналізу, за допомогою яких вивчається міжнародне зовнішнє середовище, залишаються такими ж, що і при вивченні міжкраїнного зовнішнього середовища. Водночас вони істотно доповнюються і модифікуються до особливостей міжнародного бізнесу. Підприємства, які працюють у міжнародному середовищі, повинні, по-перше, проводити попередній аналіз зовнішнього середовища і, по-друге, орієнтувати результати Цього аналізу на прийняття стратегічних рішень. Ці два моменти дозволять сформувати обґрунтовані уявлення про глибину і широту відповідних моделей, структура яких наведена в табл. 4.2.2.
Щодо факторів внутрішнього середовища підприємства, то цілі, завдання, структура, технологія не несуть значних відмінностей від національної моделі, але що стосується основного складового елемента, тобто людей, відразу ж зіткаємося із значними відмінностями в їх поведінці, потребах, сприйнятті, очікуваннях і, найголовніше, у цінностях (рис. 4.2.3.). Основна причина відмінностей полягає в особливостях національно-культурних факторів. Так, наприклад, найважливішим елементом західної культури взагалі і менеджменту зокрема, є раціональне використання робочого часу. Представники ж східної культури ставляться до часу як до
безкінечного ресурсу
Культура [culture) – це пануюча в суспільстві система цінностей, вірувань, звичаїв і переважаючих настанов, які поділяються усіма його членами
З більш серйозними проблемами стикається міжнародний менеджмент у сфері комунікацій, де все - від особливостей мовних бар'єрів до ритуалів і невербального спілкування - несе відбиток специфіки тієї або іншої культури.
Алe саме особливості комунікацій багато в чому впливають на прийняття рішень у новому національно-культурному середовищі. Те, що в одній культурі буде моделлю раціонального прийняття рішень, в інший вважатиметься просто нерозумною поведінкою.
Першим природним бар'єром для ефективної комунікації є мова. Вирішення цієї проблеми полягає в знанні основної мови міжнародних комунікацій - англійської. Значно гірше виглядає ділове спілкування через перекладача, що, на жаль, характерно для багатьох українських підприємств. І, безумовно, необхідною умовою ефективної комунікації є знання мови країни здійснення бізнесу. Однією з проблем комунікації є також і невербальне спілкування (мова постави, жестів, інтонація і тембр голосу). Люди, як правило, сприймають носіїв іншої культури через призму своєї власної. Прагнення зробити ділову бесіду максимально приємною для партнерів, наповнивши її тонкими компліментами, буде природним для бізнесменів із Ближнього Сходу, але американцями розціниться як прикра втрата часу. Тому необхідною якістю професійно підготовленого міжнародного менеджера є врахування нюансів сприйняття інформації через призму іншої культури. На ефективність комунікацій у значній мірі впливають стереотипи поведінки закордонних партнерів, вибір місця і часу проведення ділових переговорів, етика поведінки, етноцентризм. Професійно підготовлений менеджер, який працює в міжнародному середовищі, повинен добре знати місцеву культуру, що захистить його від можливих грубих помилок у сфері комунікації. Це, за твердженням М.Мескона, забезпечує 60-80% ефективності діяльності підприємства.
Значно менший вплив національно-культурні відмінності справляють на функції менеджменту - планування, організацію, мотивацію і контроль.
Як відомо, функція стратегічного планування являє собою сукупність дій і рішень, розроблених керівництвом, що ведуть до опрацювання специфічних стратегій для досягнення поставлених цілей.
У межах процесу стратегічного планування здійснюються такі види діяльності, як:
• розподіл ресурсів;
• адаптація до зовнішнього середовища;
• внутрішня координація;
• усвідомлення організаційних стратегій.
Процес стратегічного планування включає такі етапи, як формулювання місії і цілей, оцінку и аналіз зовнішнього середовища, управлінське обстеження сильних і слабких сторін (аналіз внутрішнього середовища), аналіз стратегічних альтернатив, вибір, реалізацію й оцінку стратегії підприємства.
Існує стійка позитивна кореляція між стратегічним плануванням і успіхом підприємства. Коли підприємство здійснює бізнес на міжнародних ринках, функція планування набуває додаткового ступеня складності. Керівництво повинно не тільки проводити аналіз можливостей і небезпек усередині своєї країни, але й робити аналогічний аналіз справ кожної з країн, де передбачається вести бізнес.
Фактори, що підлягають аналізу, залежать від загальної стратегії підприємства. Попит на продукцію і стратегії конкурентів є основними факторами для спрямування міжнародної діяльності, пов'язаної з вітчизняним виробництвом і її закордонним збутом. Якщо підприємство розташоване за кордоном, фактори зовнішнього середовища можуть включати рівень кваліфікації працівників, рівень їх заробітної плати, ставлення уряду до іноземної власності, закони про працю й оподатковування, доступ до сировини і матеріалів, а також витрати на транспортування готової продукції до її кінцевого споживача. В окремих випадках можливості ринку певної країни можуть і не виправдати на початковій стадії розміщення там підприємства, але всe це може виявитися необхідним з погляду довгострокових цілей проникнення на ринок для завоювання певного його сегмента і реклами продукції. В іншому випадку метою може бути використання розміщення виробництва для зниження витрат, щоб збувати продукцію на вітчизняному ринку або в третіх країнах. У будь-якому випадку багатонаціональний підхід може включати пристосування продукції до мінливих ринкових обставин.
Під глобальним підходом розуміють рух до більш стандартизованої продукції і зосередження на її маркетингу. Рішення щодо розміщення підприємств, джерел постачання і фінансування, а також про проникнення на ринок можуть визначатися контрзаходами, націленими на протидію «глобальним» конкурентам. Наявні прибутки в одній частині світу іноді використовуються для субсидування проникнення на інші ринки. Можна започаткувати і пошуки можливостей участі в спільних підприємствах для одержання доступу до «ноу-хау» і новітніх технологій.
Планування міжнародної діяльності являє собою всеосяжний процес, пов'язаний з оцінкою багатонаціонального зовнішнього середовища, визначенням майбутніх світових можливостей і небезпек, формулюванням глобальних цілей і стратегії підприємства у світлі оцінки зовнішніх умов і внутрішнього обстеження сильних і слабких сторін підприємства. Планування міжнародної діяльності містить формулювання довгострокових і короткострокових завдань, розподіл ресурсів (людей, капіталів, технології, інформації) у міжнародному плані для досягнення глобальних цілей підприємства. Показниками ефективного формування міжнародної діяльності підприємств є:
• прибутковість (рівень прибутків, прибуток на основні фонди, інвестований капітал від акцій, від продажів);
• маркетинг (загальний обсяг продажів; частка ринку; приріст обсягу продажів; приріст частки ринку; інтеграція національних ринків для підвищення ефективності і продуктивності маркетингу);
• виробництво (відношення обсягу закордонного виробництва до обсягу вітчизняного виробництва; ефект масштабу; контроль якості і рівня витрат; упровадження ефективних методів виробництва);
• фінанси (фінансування закордонних філій; оподаткування; оптимальна структура капіталу; регулювання валютного обігу - мінімізація втрат через коливання валютного курсу);
• технологія (тип технології, який передбачається передати за кордон - нове або старе її покоління; адаптація технології до місцевих потреб і обставин);
• відносини з місцевим урядом (адаптація планів філій до планів розвитку місцевого уряду; дотримання місцевих законів, звичаїв, етичних стандартів);
• персонал (виховання керівників із глобальною орієнтацією; виховання керівників із місцевого населення);
• науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи (упровадження патентоспроможних виробів і технологій; географічне розосередження науково-дослідних і дослідно-конструкторських лабораторій);
Функції міжнародного менеджменту [international management functions):
• планування;
• організація;
• мотивація;
• контроль
• навколишнє середовище (гармонія з навколишнім середовищем; дотримання місцевого законодавства про охорону навколишнього середовища).
Функція «організація» являє собою процес створення структури підприємства, що дає можливість людям ефективно працювати разом і включає процеси координації роботи і формування структури. Координація роботи здійснюється через делегування, розподіл відповідальності і повноважень. Вплив на цей процес національно-культурних розходжень не простежується. Що ж стосується процесу формування структури організації, то тут варто звернути увагу на наступні моменти.
Структура організації - це логічне узгодження взаємовідносин різних рівнів управління і функціональних сфер. Рішення щодо вибору структури організації приймається керівниками вищої ланки. Завдання менеджерів при цьому полягає в тому, щоб обрати ту структуру, яка найкраще відповідає цілям і завданням організації, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, які впливають на неї. Проектування структури організації повинно базуватися на її стратегічних планах. Оскільки в сучасному динамічному зовнішньому середовищі стратегія, як правило, змінюється, то відповідно і структура організації повинна змінюватися. Проектування структури включає такі етапи, як:
• розподіл організації по горизонталі на широкі блоки (структурні підрозділи);
• установлення співвідношення повноважень різних посад;
• визначення посадових обов'язків.
Найбільш широке розповсюдження мають такі типи структур:
• бюрократичні або механічні (функціональні, дивізіональні);
• адаптивні або органічні (проектні, матричні).
Структура організації залежить від типу зміни зовнішнього і внутрішнього середовища (рис. 4.2.4).
Подібно до підприємств, які діють у масштабах рідної країни, компанії, що працюють на міжнародному рівні, повинні вибирати організаційну структуру.
яка відповідає їхній стратегії. Вибір організаційної структури таких підприємств визначає рішення трьох основних стратегічних питань:
1) як спонукати підприємство (організацію), що діяло в основному на внутрішньому ринку, якомога повніше використовувати для свого зростання можливості, що з'являються;
2) як найбільш ефективно використовувати знання про особливості продукції і різних географічних регіонів з метою координації ділової активності на міжнародному рівні;
3) як координувати діяльність закордонних філій та окремого підприємства в багатьох країнах, зберігаючи при цьому їх власне обличчя.
Оскільки організаційні структури міжнародних корпорацій дуже складні для аналізу, обмежимося тільки стислим оглядом їх основних типів.
Підприємець, що хоче вийти на міжнародні ринки з якимось одним або кількома видами нової продукції, як правило, вводить посаду керуючого експортом, який підпорядковується керівництву відділу маркетингу.
Підприємства, які значно збільшили обсяг продажів на закордонних ринках, почнуть вивчати можливість створення у відповідних країнах своїх виробничих потужностей. Проте частка закордонних продажів у загальному обсязі реалізованої продукції може залишатися відносно невеликою. Як видно з рис. 4.2.5, керівник кожної закордонної виробничої філії підпорядковується виконавчому директору або президенту підприємства. При цьому центральне керівництво, як правило, надає допомогу своїм закордонним філіям щодо питань виробництва, маркетингу, фінансових і трудових ресурсів.
При подальшому зростанні ділової активності підприємства на міжнародних ринках, воно зазвичай створює спеціальні міжнародні відділення.
При цьому всі функції концентруються у конкретному підрозділі (рис. 4.2.6)
Підприємства, що створюють дивізіональну структуру з міжнародним відділенням, мають відносно невеликий обсяг міжнародних продажів у порівнянні з продажами усередині країни, обмежену номенклатуру продукції і географію закордонних ринків. Проте по мірі зростання обсягу закордонних продажів, розширення асортименту продукції, що випускається, і просування підприємства в нові економічні регіони міжнародна дивізіональна структура починає здавлювати його. У цей момент підприємства зазвичай переходять до формування глобальної структури. Перед керівництвом постає необхідність приймати глобальні рішення з питань: де розвивати нові виробничі потужності у які галузі збільшити капіталовкладення, у яких галузях починати підприємницьку діяльність і яку продукцію випускати, звідки одержувати ресурси, які методи використовувати для проникнення на закордонні ринки тощо.
Отже, для того, щоб приймати дійсно ефективні рішення щодо своєї діяльності на різних міжнародних ринках, підприємство повинно перебудувати свою структуру таким чином, щоб міжнародні операції мали не менш важливе значення ніж операції усередині країни.
Найбільш поширеними типами глобальних структур є глобальна продуктова структура (рис. 4.2.7) і глобальна регіональна структура (рис 4.2-8).
Глобальна продуктова структура найбільше підходить для тих підприємств, у яких розходження між видами виробленої продукції мають більше значення ніж розходження між регіонами, де її продають. Структуризація по географічних регіонах більше підходить там, де регіональні розходження мають більше значення ніж відмінності в продукції. Регіональні розходження обумовлюються тим, що різні закордонні клієнти підприємства концентруються
в різних регіонах. Тому, проектування організації здійснюється за критерієм відповідності купівельного попиту і методів маркетингу в даних регіонах.
Найбільш розповсюджені типи глобальних структур:
* глобальна продуктова структура;
* глобальна регіональна структура
Структуризуючи підприємство за географічним принципом, можна досягти необхідної спеціалізації та координації в системі «споживач-ринок».
Мотивація як функція управління являє собою процес спонукання діяльності для досягнення особистих цілей або цілей підприємства (організації). Мотивація необхідна для продуктивного виконання роботи. Сучасні теорії мотивації засновані на результатах психологічних досліджень. Змістовні тесті-мотивації (Маслоу, МакКлелланда, Геруберга) засновані на визначенні переліку і структури потреб людей. Потреби - усвідомлена відсутність чого-небудь Вони традиційно поділяються на первинні (закладені генетично) і вторинні які з'являються в процесі пізнання і придбання життєвого досвіду). Потреби задовольняються винагородами. Винагорода - це те, що людина вважає цінним для себе. Винагороди бувають зовнішніми (грошові виплати, просування по службі) та внутрішніми (почуття успіху, причетності) й отримуються за допомогою самої роботи.
Менеджери, які працюють на міжнародному рівні, повинні мати на увазі що відносна значимість різних потреб людей може змінюватися в різних країнах, особливо, якщо вони знаходяться на різних рівнях розвитку. В Японії, наприклад, основний зміст роботи — забезпечення умов до існування (45,4% опитаних), у США і Голландії цим мотивом керуються 1/4 й 1/3 частина працівників відповідно.
Функція контролю, тобто процесу забезпечення організацією своїх цілей, на міжнародному рівні також має свої особливості.
Контроль - це процес забезпечення досягнення цілей організації. Основними завданнями контролю є:
• усунення непевності в діяльності організації;
• попередження кризових ситуацій;
• підтримка успіху.
Процес контролю включає визначення стандартів, порівняння досягнутих результатів зі стандартами, вибір відповідної поведінки. Контроль як постійний процес буває попереднім, поточним і заключним. Для того, щоб контроль зміг виконати своє справжнє призначення, тобто забезпечити досягнення цілей організації, він повинен мати кілька характеристик:
• бути стратегічно спрямованим, тобто відбивати головні пріоритети організації;
• орієнтуватися на результати, а не на дії;
• відповідати справі, тобто об'єктивно вимірювати й оцінювати те, що дійсно важливо;
• бути своєчасним;
• бути гнучким, простим і економічним.
Коли підприємство (організація) здійснює свій бізнес на закордонних ринках, функція контролю набуває додаткового ступеня складності. Оскільки при виході на міжнародний рівень кількість цілей у підприємницькій діяльності значно збільшується, то контроль у цьому випадку ускладнюється. Менеджери повинні не тільки встановлювати стандарти, вимірювати результати і вживати коригувальні заходи, але при цьому долати бар'єри, пов'язані з проблемами комунікації. Подібні проблеми можуть виникати через географічне
розташування, мовні та культурні розходження. Так, наприклад, американський стиль контролю полягає в тому, щоб вибрати ряд співробітників і покласти на них відповідальність за досягнення цілей. У межах мексиканської культури відповідальність сприймається як щось фатальне. Менеджерам, що здійснюють
контроль на міжнародному рівні, можна використовувати такі прийоми, як:
• періодичне проведення нарад з відповідним персоналом закордонних відділень і філій;
• візити керівництва до закордонних філій і компаній;
• призначення на роботу в закордонні філії менеджерів із центрального керівництва;
• надання детальної звітності від закордонних відділень;
• здійснення бюджетно-фінансового контролю.
Нарешті, багатонаціональні підприємства (організації) повинні застосовувати і не фінансові заходи контролю, до яких відносяться відстеження:
• частки продукції фірми на ринку;
• продуктивності праці;
• іміджу підприємства в країні перебування;
• морального рівня співробітників;
• взаємовідносин з профспілками;
• відносин з урядом країни-партнера.
Проблеми керівництва охоплюють широкий спектр питань групової динаміки; влади й особистого впливу; лідерства; управління конфліктами, змінами і попитом. У будь-якій системі менеджменту вони загальновідомі. Проте в культурології не менш відомі і розходження значення групи в різних типах культури залежно від сформованих традицій. Тому менеджерам необхідно враховувати вплив культурних традицій, тобто оцінити і спрогнозувати, наскільки управлінські дії будуть підтримані місцевими традиціями. Що стосується такої сфери менеджменту, як забезпечення ефективності діяльності підприємства (організації), то вона включає управління трудовими ресурсами і виробництвом.
Управління трудовими ресурсами складається з таких етапів:
1. Планування трудових ресурсів.
2. Набір персоналу.
3. Відбір цінних співробітників.
4. Визначення заробітної плати і пільг.
5. Профорієнтація й адаптація.
6. Навчання.
7. Оцінка трудової діяльності.
8. Підготовка керівних кадрів і управління просуванням по службі.
Проте менеджмент персоналу на міжнародному рівні повинен враховувати такі фактори:
1. Культурні фактори й етичні проблеми.
2. Розходження в економічних системах.
3. Стиль і практика управління.
4. Особливості структури робочої сили і фактори трудових витрат.
5. Проблеми переміщення робочої сили.
6. Відносини між працівниками, профспілками і підприємцями»
7. Урахування інтересів (глобальних або національних).
8. Проблеми контролю над роботою персоналу.
Таким чином, основні особливості міжнародного менеджменту полягають в урахуванні і використанні в управлінні національно-культурних розходжень країн.
Міжнародний менеджмент є особливим видом процесу управління головними цілями якого виступають формування, розвиток і використання конкурентних переваг підприємства за рахунок можливостей здійснення бізнесу в різних країнах з урахуванням їхніх національно-культурних особливостей
Завданнями міжнародного менеджменту є:
1. Вивчення, аналіз і оцінка зовнішнього середовища міжнародного бізнесу в інтересах пошуку і реалізації джерел конкурентних переваг
підприємства.
2. Поглиблений аналіз і оцінка культурного фону в кожній країні і використання його можливостей при розробці та реалізації стратегії.
3. Вибір організаційних форм бізнесу, у межах яких здійснюються зовнішньоекономічні
операції.
4. Формування і розвиток мультинаціональних трудових ресурсів у країні базування й у країнах перебування.
5. Пошук, розвиток та ефективне використання можливостей міжнародного бізнес-сервісу.
