Помните: первый и самый важный элемент в формиро­вании настоящей ответственности за работу — это четко и ясно сформулированные ожидания. Если вы начальник, то ваша первейшая обязанность — полностью убедиться в том, что все ваши сотрудники организации, персонал точно понимают, что и как долж­ны делать.

Удивительно, сколь эффективный менеджер протестует: «Я не обязан объяснять подчиненным, что и как они должны де­лать. Они сами должны знать, как выполнять свою работу». Но уже в следующем предложении эти же менеджеры жалуют­ся, что работа некоторых сотрудников часто не соответствует ожиданиям, а работа большинства остальных — по меньшей мере, иногда. Как работники могут соответствовать ожиданиям (или, тем более, их превосходить), если никто четко не объясня­ет им, чего именно от них ждут?

Но, тем не менее, большинство руководителей с неохотой дают указания сотрудникам организации, персоналу. Они не хотят постоянно напоминать, что они начальники. Они говорят: «Односторонние разговоры — это нехорошо. Я предпочитаю задавать подчиненным много во­просов и выслушивать их предложения. Я слушаю, даю советы, пытаюсь привести их к верным выводам. Но я позволяю со­трудникам дойти до этих выводов самостоятельно. Иногда под­чиненным стоит учиться на собственных ошибках, чтобы раз­виваться. Я хочу, чтобы они сами владели своими проектами».

Если персонал, сотрудники организации каждый раз приходит к выводу, что надо изобретать велосипед, он, скорее всего, потратит много времени на освоение плохих ме­тодик, которые потом придется забывать. Методом проб и оши­бок хорошо решать новые, неизвестные задачи; но вот научиться передовому опыту с его помощью невозможно. И это совершен­но точно не тот способ, при помощи которого стоит передавать проекты во «владение» работников. В общем-то, действительно ли работники владеют своей работой... или же им все-таки пла­тят за выполнение специфических задач в рамках строго опреде­ленных параметров? Неужели они всегда сами решают, что и как делать? Сотрудники владеют своей работой — в той степени, в которой вообще могут, — именно тогда, когда менеджеры в точ­ности говорят им, что они должны делать и как.

Истина состоит в том, что эффективный менеджер применяет подход «помощника», а не «начальника», потому что с его помощью гораздо легче обойти неприятное напряжение, неизбежно по­являющееся, когда приходится в точности говорить людям, что они должны делать.

Но настоящие эффективные менеджеры отдают приказы. Приказы — это просто обязательные для выполнения указания. Если вам не нра­вится называть приказы приказами, можете считать, что вы за­казываете что-то у поставщика. Представьте, что ваш подчинен­ный — свободный агент, ведущий собственное дело, а вы — его клиент. Каждый раз, когда даете подчиненному задание, пред­ставляйте, что оставляете заказ или подписываете контракт с поставщиком. Все ли условия четко сформулированы? Указали ли вы, какую услугу или товар — конечно, с подробной спецификацией и датой доставки — вы получите за свои деньги? Если вы хотите, чтобы сотрудник хоть что-нибудь сделал, вы должны четко сформулировать его обязанности. Если вы хотите, чтобы он выполнил задание конкретным способом, вы должны сказать, каким именно спецификациям он должен следовать.

Если же вы хотите быть менеджером-«помощником», а не менеджером-«начальником», тогда вам нужно быть очень агрессивным помощником. Да, руководящие разговоры долж­ны стать интерактивными диалогами. Это значит, что вы долж­ны хорошо формулировать вопросы.

• Задавайте простые вопросы: «Вы можете это сделать? Вы уверены в этом? Что вам нужно от меня?»

• Задавайте наводящие вопросы: «Как вы собираетесь это сделать? Как вы начнете? Какие шаги предпримете?»

• Задавайте короткие, конкретные вопросы: «Сколько вре­мени понадобится для этого этапа? А для того? Какой у вас список задач?»

Насколько вы позволите сотрудникам самостоятельно прийти к нужным выводам зависит от того, сколько у вас есть времени. Приготовьтесь, что в разговорах постоянно будут звучать сумасбродные идеи. Есть ли у вас на это время?

Попросите подчиненного рассказать, как он собирается по­дойти к выполнению задания, но затем как можно быстрее под­ведите его к верному выводу.

• Внимательно выслушайте, что скажет сотрудник, и бы­стро оцените, насколько хорошо он разбирается в теку­щих задачах.

• Обратите внимание на возможные «дыры» в его подходе.

• Просите подчиненного излагать свои мысли до тех пор, пока «дыр» в его подходе не останется.

Помогайте. Задавайте вопросы. Спрашивайте мнения. По­зволяйте людям излагать свои мысли. Предлагайте что-нибудь сами. Но никогда не забывайте, что ваша работа заключается в том, чтобы убедиться, что каждый сотрудник точно знает, чего от него ждут на каждом этапе работы.