Примак Т.О. Маркетинг (2004)

Навколишнє середовище постійно впливає на функціонування підприємства, що потребує оперативного прийняття різноманітних управлінських рішень. Проте цей факт не заперечує необхідності планування діяльності підприємства, що дає змогу:

• чітко сформулювати кінцеві цілі та завдання підприємства;

• правильно розподілити наявні ресурси;

• урахувати всі потреби цільових споживачів;

• оцінити сильні та слабкі сторони підприємства;

• розробити заходи для досягнення запланованого.

Для правильної організації діяльності підприємства дуже важливо чітко розпланувати всі етапи його господарювання. Маркетингове планування є складовою стратегічного планування.

Стратегічне планування

Стратегічне планування є останнім досягненням у стратегічному управлінні та найбільш високоінтелектуальним і дорогим елементом у менеджменті загалом. У великих компаніях до стратегічного планування залучаються підрозділи чисельністю від 20 до 100 фахівців. Стратегічний план —документ обсягом приблизно 100 сторінок, де детально викладено діяльність підприємства на перспективу.



Здавалося б, така дорога "іграшка" може цікавити лише великі й багаті фірми. І справді, нині стратегічне планування доступне здебільшого підприємствам паливно-енергетичного комплексу (за оцінками фахівців, 50-70 % найбільших компаній рейтингу "експерт-200") і банкам. Інтегруючись у ринкову економіку, підприємства вступають в епоху стратегічних викликів: зовнішнє середовище змінюється так швидко, що лише якісних і нерегулярних оцінок недостатньо — через це стратегія не реалізується, і компанія втрачає позиції на ринку.

Отже, стратегічне планування — процес виконання сукупності систематизованих і взаємозалежних робіт, пов'язаних з визначенням довгострокових цілей і напрямів діяльності підприємства.

Стратегічне планування здійснюється у кілька етапів (схема 8.3).

Планування діяльності підприємства завжди починається із з'ясування його місії.

Етап І. Визначення місії. Місія — основна загальна мета фірми (чітко визначена причина існування, головне її призначення, напрям суспільно-підприємницької діяльності). Для більшості фірм місією є виготовлення продукції з метою її реалізації й одержання прибутку. Місію розробляють переважно в письмовому вигляді як офіційну програмну заяву, де викладено відповіді на такі питання:

• яким є підприємство (фірма);

• хто його клієнти;

• що найголовніше для клієнтів;

• яким має бути підприємство (фірма).

З одного боку, місія підприємства є фактором залучення клієнтів, бо в ній зазначається, які потреби споживачів можуть задовольнятися найефективніше, з іншого — ретельно розроблені програмні заяви додають працівникам підприємства (фірми) упевненості

й підвищують їхню відповідальність при виконанні спільної справи, чітко змальовують мету та наголошують на її значущості. Місія має розкривати сферу діяльності підприємства. Межею цієї сфери є товари, технології, групи клієнтів, їх потреби чи поєднання кількох чинників. Наприклад, фірма "Дербіт Україна", яка існує на ринку покрівель і виготовляє бітумні плівки, свою місію сформулювала як партнерство з ексклюзивними дистриб'юторами і кваліфікованими покрівельниками через продаж гарантованих водонепроникних дахів.

Етап П. Конкретизація програмної заяви. Полягає у формуванні цілей та завдань для кожного рівня управління підприємством. Найпоширенішими завданнями маркетингу є збільшення частки ринку, отримання максимальних прибутків, здійснення інноваційної діяльності. Цілі та завдання підприємства мають бути конкретні, реальні, досяжні, взаємоузгоджені та, якщо можливо, кількісно виражені. Наприклад, завдання "збільшити частку ринку" — неконкретне; формулювання "до кінця наступного року збільшити частку ринку на 7 %" — конкретне й чітке.

Отже, мета підприємства — це конкретизація обраної місії (наприклад, випуск гумових іграшок або поліетиленових пакетів). Цілі формуються з огляду на місію підприємства.

Система стратегічних цілей підприємства може бути:

• багаторівневою (головна мета і субпідрядні);

• неоднорідною в часі (довго-, середньо- і короткострокові цілі);

• різноманітною за змістом або предметами відображення (цілі виробничої, комерційної, соціальної діяльності);

• нерівнозначною щодо об'єктів характеристики (цілі підприємства загалом або його підрозділів).

Система стратегічних цілей має містити такі показники: ринок товарів і послуг, позиція на ньому підприємства; прибутковість діяльності; виробничий потенціал; наукові дослідження і впровадження нововведень; фінанси підприємства; ефективність виробництва; організаційна структура управління та її зміст; кадри підприємства; соціальна відповідальність.

Ці показники мають бути наведені в укрупненому масштабі й бажано у відсотковому співвідношенні. Наприклад, мета підприємства — завоювати п сегментів ринку m-го товару, зайняти на них позиції витіснених у конкурентів. Для цього необхідно збільшити обсяг виробництва на 15 % за рахунок залучення додаткових коштів від зниження собівартості продукції на 10 % порівняно з базовим.

Певна річ, такі цілі примітивні, але, формуючи великий стратегічний план, необхідно враховувати специфіку виробництва, до якого підприємство належить.

Етап Ш. Аналіз зовнішнього середовища. Це складна і копітка, робота, яка потребує значних витрат сил і коштів. В економіці її називають аналізом і дослідженням ринку, у стратегічному плануванні — стратегічною діагностикою, у маркетингу — маркетинговими дослідженнями.

Етап IV. Аналіз внутрішнього потенціалу підприємства, тобто господарського "портфеля". Ідеться про оцінку стану всіх стратегічних господарських підрозділів.

Аналіз господарського "портфеля" дає змогу оцінити рентабельність кожного підрозділу та прийняти рішення про подальший розвиток усіх підрозділів (або скорочення чи взагалі припинення діяльності). Такий аналіз здійснюється за допомогою матриці "частка ринку — зростання ринку", створеної за методом компанії "Бостон консалтинг груп". За цим методом підприємство складає власну класифікацію за своєю часткою ринку порівняно з основними конкурентами та за темпами зростання галузі. Матриця передбачає чотири типи напрямів діяльності підприємства ("зірки", "дійні корови", "важкі діти", "собаки") і пропонує стратегії для кожного з них (схема 8.4).

Напрями діяльності фірми, які охоплюють значні частки ринку в секторах економіки, що розвиваються, називають "зірками". "Зірка" дає великі прибутки, але потребує значних коштів для фінансування розвитку. З часом розвиток галузі сповільнюється, і "зірка" переходить у ранг "дійної корови".

"Дійна корова" є лідером у досить сформованій галузі. Без значних витрат на маркетингові заходи підприємство має великі прибутки, що стають джерелом фінансування інших підрозділів.

"Важка дитина" — напрям діяльності підприємства, який завоював незначну частку ринку в галузях, що розвиваються. Це не приносить великих прибутків і потребує значних інвестицій для збільшення ринкової частки.

"Собака" — напрям діяльності з обмеженим обсягом збуту у сформованих галузях або галузях, що переживають стагнацію. Ринок у такому разі не розвивається, і робити ставку на розвиток тако-

го напряму недоцільно. Економніше припинити виробництво і переорієнтуватись на перспективніший вид діяльності.

Застосування матриці "Бостон консалтинг груп" дає змогу порівнювати позиції підрозділів підприємства та встановлювати рівень збалансованості між ними в розрізі квадрантів матриці.

Матриця побудована на такій концепції: збільшення ринкової частки сприяє зменшенню одиничних витрат виробництва та збільшенню прибутковості фірми. Але ця концепція не завжди прийнятна з огляду на сучасні економічні знання. Крім того, матрицю вважають дещо спрощеною, оскільки поза межами розгляду залишається більшість параметрів діяльності підприємства.

Етап V. Вибір генеральної стратегії підприємства. Стратегія — генеральна комплексна програма дій, що визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі й розподіл ресурсів для їх досягнення.

У стратегії цілі й основні шляхи їх досягнення сформовані так, що підприємство має загальний (що об'єднує всі його підрозділи) напрям розвитку. За змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

У світовій практиці виокремлюють три основних види стратегій підприємства, кожний з яких повністю обґрунтований специфікою виробництва:

1) стратегія зростання відображає намір підприємства збільшувати обсяги продажу, прибутку, капіталовкладень;

2) стратегія стабілізації (сталості) характеризує прагнення підприємства зберегти досягнуті обсяги виробництва в умовах суттєвої нестабільності обсягів продажу і прибутку;

3) стратегія виживання — оборонна стратегія в умовах глибокої кризи діяльності підприємства.

Методи вибору генеральної стратегії на підприємстві (а це процес суб'єктивний) поділяються на дві групи.

• методи однопродуктового аналізу застосовують в умовах моно-профільної діяльності або вузької гами продуктів і послуг, що пропонуються фірмою;

• методи портфельного типу використовують за диференційованого виробництва.

Серед методів однопродуктового аналізу найбільш науково обґрунтованим є метод PIMS, який уперше реалізувала компанія "Дженерал Електрик" на початку 70-х років. В основу цього методу покладено моделювання впливу чинників на показники ефективності виробництва (прибуток, рентабельність, ефективність капіталовкладень). Цей метод враховує дії як зовнішніх, так і внутрішніх чинників.

Крім того, досить часто застосовують метод "кривих освоєння", що базується на залежності розмірів витрат на виробництво від його обсягів. Цей метод відображає вплив лише внутрішніх чинників. В основу його покладено відому закономірність: збільшення обсягів виробництва зумовлює економію витрат, розмір яких не залежить від обсягу виробництва.

Логічно пов'язаний з методом "кривих освоєння" метод життєвого циклу товару. Упродовж періоду існування товар, як зазначалось, проходить п'ять етапів розвитку: розроблення, упровадження, зростання, зрілість і спад. Перш ніж прийняти стратегічне рішення, обов'язково визначають, на якій із стадій життєвого циклу перебуває виріб, за допомогою певних показників. Основні з них:

• відсоток збільшення обсягів продажу (виробництва);

• кількість конкурентів;

• темпи технологічних змін;

• частота модифікацій виробів.

Для кожної стадії визначають пріоритетні напрями і дії фірми.

Метод визначення стратегії підприємства на основі циклічних характеристик життєвого циклу виробів дає змогу розробити стандартизовані рекомендації щодо стратегічних критеріїв і дій для кожного з циклів, визначити сприятливі умови для формування поточних планів діяльності підприємства.

В умовах диференційованого виробництва практично всі методи портфельного аналізу є матричними. Використовують їх за однаковою схемою: будують матрицю, на одній з осей якої розміщують оцінки перспектив розвитку ринку, на іншій — оцінки конкурентоспроможності виробу щодо так званого стратегічного центру господарювання. Щоб виявити, чи є можливості для подальшого розвитку, використовують матрицю "товар — ринок".

Стратегію розвитку можна розглядати на основі аналізу таких можливостей (табл. 8.1):

• інтенсивного розвитку, або інтенсифікації зусиль підприємства в межах його діяльності;

• інтеграційного розвитку, або розширення діяльності підприємства через контроль чи приєднання до нього інших підприємств;

• диверсифікації, або розширення сфер діяльності підприємства на ринках нових товарів за межами галузі.

Етап VI. Стратегічні альтернативи. У межах обраної базової стратегії можливі кілька напрямків діяльності, які прийнято називати стратегічними альтернативами (табл. 8.2).

Стратегічні альтернативи можна поділити на функціональні стратегії, а саме: поставити конкретні стратегічні цілі для всіх функціональних підрозділів підприємства (для виробничого відділу, відділу збуту, відділу матеріально-технічного постачання та ін.).

Тактичне маркетингове планування

Результати стратегічного планування конкретизуються в детальних планах маркетингової діяльності кожного підприємства. Поняття "план маркетингу" є комплексним і складається із сукупності планів:

• виробництва;

• випуску конкретного товару;

• ринкової діяльності.

План маркетингу виконує низку важливих функцій. 1) містить всі дані щодо організації, обслуговування нею ринків, товарів, послуг, покупців, конкуренції тощо. Ці дані постійно оновлюються;

2) стимулює спільну працю керівників різних підрозділів компанії: у вирішенні питаннь розроблення товарів, їх виробництва, продажу, рекламування, кредитування, транспортування, акцентування уваги на потребах покупця;

3) визначає завдання і цілі, що мають бути досягнуті до певного терміну.

4) точно визначає стратегію й тактику досягнення цілей.

План маркетингу незалежно від виду виробництва має певні складові (схема 8.5).

Етап І. Зведення контрольних показників. Наводяться перелік основних поточних завдань підприємства, виражених у цифрах, і рекомендації керівництву щодо їх виконання, згідно з напрямом плану. Етап є оглядовим, у ньому розкривають зміст плану маркетингу. Наприклад, забезпечити зростання виробництва на 15 %, збільшити обсяг продажу до 80 тис. грн; при цьому фінансування здійснюватиметься за рахунок банківського кредиту в розмірі 45 тис. грн під 110 % річних.

Етап П. Викладення поточної маркетингової ситуації. Визначають характер цільового ринку: його розмір, основні сегменти, потреби замовників, специфічні чинники середовища, основні товари, перелік конкурентів, потенційних і безпосередніх споживачів, канали розподілу. Інформація про стан ринку — це вибірка з аналізу ринкової ситуації загалом, наведеного у стратегічному плані. У такій вибірці укомплектовують показники поточної ситуації для виробничого підрозділу, виду товарів або сегмента ринку, для якого складають маркетинг-план.

Етап Ш. Перелік небезпек і можливостей. Наводять небезпеки, що можуть виникнути у процесі проникнення товару на ринок, визначають ризик, пов'язаний з можливим впливом негативних чинників на товар. Наприклад, проаналізуємо діяльність радіоелектронної компанії.

Небезпеки розвитку:

• випуск телевізорів 6-го покоління конкурентами;

• збільшення обсягу продажу багатофункціональних комп'ютерів;

• складна переробка старих телевізорів. Можливості розвитку:

• зростання споживання дешевих телевізорів;

• випуск ігрових приставок для телевізорів 5-го покоління.

Етап IV. Перелік завдань і проблем. На підставі переліку небезпек і можливостей висувають завдання і визначають проблеми з усунення небезпек і набуття можливостей.

Завдання:

• налагодити випуск ігрових приставок;

• знайти канал розподілу в країнах, що розвиваються;

• переосмислити випуск телевізорів 4-го покоління (поліпшити якість, знизити ціну).

Проблеми:

• відсутність сучасного устаткування;

• відсутність зв'язків з каналами розподілу в країнах, що розвиваються;

• наявність величезного апарату управління.

Виходячи з поставлених завдань, формують цілі маркетингу, що логічно випливають з поточної ситуації. Вони можуть бути нормативними або загальноринковими.

Нормативні цілі розподіляються за прибутковістю або оборотністю капіталовкладень. їх можна сформулювати залежно від чистого прибутку, співвідношення прибутку і витрат, зростання або корпоративної репутації.

Загальноринкові цілі відображають потреби специфічних цільових ринків або можливість реального продажу зі специфічними торговими цілями.

Концепція загального ринку — це спроба змусити керівництво фірми розглядати свою організацію не як виробника товарів, а як засіб задоволення ринкових потреб.

Компанія, яка торгує милом, має усвідомлювати, що головний її товар — чистота, а не мило як таке. Цілі реального продажу мають бути конкретними, кількісно вираженими й реалістичними:

• загальний обсяг товарообігу;

• товарообіг на кожний вид товару, сегмент ринку, тип покупця;

• частка ринку загалом або на конкретний вид товару;

• темпи збільшення товарообігу загалом або на серію товару;

• брутто-прибуток загалом або на серію товару.

Етап V. Стратегії маркетингу. Розкривається широкий маркетинговий підхід до поставлених завдань. Стратегія маркетингу — це раціональна, логічна система, керуючись якою підприємство планує виконати свої маркетингові завдання. Якщо воно працює на кількох цільових ринках чи сегментах, доцільно розробити стратегію маркетингу для кожного з них, що передбачає вибір:

• стратегій охоплення цільових ринків (сегментів ринку);

• товарної стратегії;

• стратегії ціноутворення;

• стратегії збуту та збутової логістики;

• стратегій просування товарів на ринку.

Кожну стратегію необхідно обґрунтувати щодо доцільності та узгодженості із загальною стратегією розвитку підприємства. Водночас визначають бюджет маркетингу, необхідний для реалізації стратегії маркетингу.

Етап VI. Маркетингові програми дій. Стратегії маркетингу необхідно втілити в конкретні програми дії:

• що буде зроблено;

• коли буде зроблено;

• хто виконуватиме;

• якими будуть витрати.

Деякі з цих заходів можуть бути спрямовані на зовнішні умови і проблеми взаємозв'язку з ризиком і розподілом товару, решта — на розв'язання внутрішніх проблем, пов'язаних з ефективністю техно-

логій, капіталовкладень і людських ресурсів. Протягом року в разі виникнення непередбачуваних проблем та появи нових можливостей програма заходів потребує відповідного коригування.

Етап VII. Маркетингові бюджети. Наводять заплановані обсяги доходів, витрат та прибутку. Обсяг доходу обґрунтовують на підставі прогнозованих обсягу продажу та цін. Витрати визначають як суму витрат на виробництво та маркетинг. Різниця між величинами доходу та витрат дає обсяг очікуваного прибутку. Затверджений бюджет є підставою для придбання необхідних товарів, планування виробництва і трудових ресурсів, маркетингової діяльності. Маркетингові бюджети для зручності роботи з ними розробляють і вміщують до маркетинг-плану, типову форму якого наведено у табл. 8.3.

Етап VIII. Порядок контролю. Розкривають порядок контролю за виконанням запланованих заходів. З метою здійснення поточного контролю завдання програму заходів та бюджетні асигнування слід розписувати у плані щомісячно і щоквартально. Це дасть змогу оцінити результати виконання плану та виявити відхилення від поставлених завдань. Ті, хто не виконав планових показників, мають підготувати пояснення з обґрунтуванням заходів, яких треба вжити для виправлення ситуації.