Річард Ю. Зоді Бюджетування результативності

Аналіз економічної ефективності передбачає оцінку альтернативних варіантів на основі їх вартості та результатів їх упровадження. Тоді, коли не можна вдатися до аналізу витрат та вигод через неможливість виміряти вигоди, звертаються до аналізу економічної ефективності. Для оцінки вартості ефективності переважно використовують два економічних критерії: економічність (той самий вихід при менших витратах) та ефективність (максимізація співвідношення між спожитим фактором та виходом). Метод економічної ефективності базується на припущенні, що альтернативні варіанти мають однакові або дуже схожі цілі та завдання, а з метою порівняння альтернатив застосовується єдиний показник виміру ефективності або інший показник. В ідеальних умовах аналіз економічної ефективності підкріплюється трьома іншими видами аналізу: (1) аналізом витрат та цілей (який допомагає встановити цілі та рівні надання послуг шляхом визначення характеру кривих витрат через співвідношення спожитого фактору та виходу); (2) порівнянням економічної ефективності для визначення найбільш ефективних програм та (3) аналізом обмежень витрат (який встановлює вартість послуг на рівні, нижчому за найбільш оптимальний) (Steiss, 1985, с. 133).



Для проведення аналізу економічної ефективності щонайменше потрібно визначити обсяг витрат та результатів (реальних або умовно нарахованих) у розрізі альтернативних варіантів та визначити питомі витрати на кожну з альтернатив для визначення відношення витрат до ефективності. У прикладі XVIII проілюстровано аналіз економічної ефективності.

Приклад XVIII: Відділ соціальної допомоги міста Гоблер

Аналіз ефективності витрат за альтернативними варіантами

Альтернатива (A)

Витрати в розрахунку на 1 одержувача (B)

Показник ефективності (A/B)

Відношення витрат до ефективності

I $32 35 $0,91

II 33 38 0,87

III 35 43 0,81

IV 41 45 0,91

У цьому прикладі розглядаються чотири альтернативних варіанти. Якби керівник брав до уваги лише витрати, вибір було б зроблено на користь продовження нинішньої стратегії (першого варіанту), оскільки вартість одиниці продукції за цим варіантом є найнижчою. Якби керівник брав до уваги лише ефективність, тоді перевагу слід було б віддати четвертому варіанту. Однак, корисність аналізу економічної ефективності полягає у тому, що коефіцієнт встановлений на його основі, дозволяє відповідальним за рішення особам зважити відразу кілька критеріїв: у нашому випадку керівник визначив вартість одиниці продукції (A) в альтернативних варіантах звичайним методом, а саме, через співвідношення спожитого фактору до обсягу випущеної продукції. Для всіх альтернативних варіантів застосовують спільну одиницю вимірювання ефективності (B), у розглянутому прикладі — певний бал.

Оскільки наріжним каменем аналізу економічної ефективності є вартість ефективності, керівник обрахував коефіцієнт ефективності для кожної альтернативи (вартість одиниці продукції, поділену на середній бал показника ефективності). У цьому прикладі третій альтернативний варіант є найкращим, оскільки забезпечує найвищий рівень ефективності за найнижчих витрат. Однак, цей аналіз не надає керівнику інформації про додаткові витрати на створення результатів. Для визначення цих додаткових витрат керівнику необхідно провести аналіз витрат та цілей. Аналіз витрат та цілей, як зазначалося у попередньому параграфі, забезпечує основу для оцінки відносної вартості різних цілей (або завдань).

Якщо керівника цікавить визначення рівня відносних витрат для забезпечення конкретного балу у прикладі XVIII, потрібно знати прирісні витрати, необхідні для визначення такого балу. Фактично, керівнику необхідно порівняти показники приросту обсягу витрат та балів через призму коефіцієнту економічної ефективності. Приклад XIX знайомить читача з аналізом витрат та цілей.

ПРИКЛАД XIX: Відділ соціальної допомоги міста Гоблер

Аналіз витрат та цілей

Альтернатива (A)

Приріст вартості одиниці продукції (В)

Приріст показників

результативності (A/B)

коефіцієнт економічної ефективності

I до II $1,00 3 $0,33

II до III 2,00 5 0,40

III до IV 6,00 2 3,00

Якщо керівник прагне досягти максимального рівня ефективності за найменших витрат, то альтернатива II — це найкраще стратегічне рішення. Коли неможливо визначити рівень ефективності, необхідно обчислити вартість виходу. Аналіз корисності витрат дає можливість визначитися у цій більш суб’єктивній ситуації.