Рокоча Трансакційні корпорації (2001)
8.1. Особливості стратегічного менеджменту ТНК
Стратегія ТНК і конкурентні переваги
У розвитку ТНК можна виділити два основних періоди, які характеризуються різними організаційними формами ведення бізнесу і підходами до розробки та впровадження стратегії.
До 70-х років транснаціональні компанії вели бізнес переважно через свої філії в різних країнах, які здійснювали оперативну діяльність автономно, максимально враховуючи особливості національних ринків, на яких вони оперували. При цьому централізовано координувалися головними офісами ТНК, як правило, функції фінансів, передача технології, експорт.
Починаючи з 70-х років, відбуваються значні зміни в характері конкуренції, яка набуває рис глобальної конкуренції за якої найбільші ТНК конкурують між собою на глобальному ринку, а не на окремих національних ринках.
У таких умовах ТНК приймають рішення про виробничу діяльність з огляду на вартість ресурсів на різних національних ринках і рівень оподаткування в різних країнах. При цьому все більшого значення набуває трансфертне ціноутворення, за якого ціна продажу між головною компанією та філіями компанії в різних країнах встановлюється, виходячи з потреб управління грошовими потоками між підрозділами ТНК та мінімізації податків.
Стратегія ТНК формується також з урахуванням очікуваної динаміки відсоткових ставок на різних національних ринках, курсів валют, умов кредитування та фінансування експортних операцій у кожній країні, де розміщені підрозділи ТНК.
Виходячи з умов здійснення діяльності на міжнародному ринку, ТНК може отримувати й використовувати такі конкурентні переваги:
1. В межах ТНК існує можливість консолідації фінансових та інших ресурсів для здійснення дій, спрямованих на розширення або консолідацію своєї частки ринку в певній країні, що надає їй надзвичайні можливості, особливо у конкуренції з національними компаніями. Такі ресурси можуть бути залучені як від головної контори ТНК або під-розділів компанії в інших країнах, так і з інших видів бізне- і су компанії.
2. ТНК використовує певну збутову мережу (оптову та роздрібну) в усіх країнах світу. Окрім можливостей стабільного збуту продукції, це дає ТНК змогу з меншими витратами диверсифікувати свою діяльність, а також отримати економію на масштабах операцій (за рахунок зниження витрат на збут). Це створює також переваги для входження в нові види бізнесу, що характеризуються високими темпами зростання на певних національних ринках.
3. Диверсифікована ТНК може використати свою торговельну марку (brand-name) з тим, щоб здійснювати нові види Діяльності, спираючись на маркетингові переваги, адже витрати на рекламу та просування товару на ринок під #" домою торговельною маркою набагато менші, ніж у випадку коли національна компанія диверсифікує свою діяльність пропонує на ринок новий товар.
4. Централізоване координування досліджень і розробок (R&D) результати якого в майбутньому можуть використовуватися як філіями в різних країнах, так і в різних видах бізнесу, який здійснюють підрозділи ТНК.
У рамках компанії може відбуватися передача ключових технологій і ноу-хау. При цьому ТНК має можливість економити фінансові ресурси й одержувати кращі результати порівняно з компаніями, які проводять дослідження та розробки самостійно для кожного окремого виду бізнесу.
Аналіз потенціалу інтернаціональної корпоративної стратегії ТНК
Потенційна інтернаціональна стратегія ТНК має відповідати досягнутому рівню присутності компанії на різних регіональних ринках і цілям, яких компанія планує досягти у результаті реалізації цієї стратегії.
Аналіз такої стратегії повинен проводитися, виходячи з ефективності впровадження діючої стратегії. При цьому визначають фінансові та економічні показники самої компанії: прибутковість на різних сегментах, динаміку показників дохідності на інвестиції, залучений капітал, кредитний рейтинг, динаміку ціни акцій та обсягів продажів. Окрім цього, аналізується стан компанії на ринку на основі таких показників, як частка ринку в різних країнах та її динаміка, а також співвідношення темпів зростання ринку та обсягів продажів компанії.
Ступінь корективи стратегії ТНК залежить від ефективності її впровадження на різних ринках, а також від того, наскільки діюча стратегія відповідає проголошеній місії компанії та можливостям задіяти різні ресурси, які можуть бути використані для її досягнення.
Специфіка аналізу потенціалу ТНК значною мірою по-лягає у здатності правильно визначити (а) внутрішні ресурси, що можуть бути використані компанією в певній країні, а також (б) інші ресурси, які можуть бути залучені на міжнародних ринках.
Наскільки успішною буде стратегія ТНК, значною мірою залежить від того, чи зможе компанія визначити свої ключові компетенції ("core competencies") і конкурентні переваги. Ключові компетенції можуть бути визначені як певні здатності, що дають можливість компанії створювати вартість для споживачів або нейтралізувати загрози зовнішнього середовища для компанії. Для ТНК такими перевагами є, наприклад, здатність оперативно пристосовуватися до потреб місцевого ринку, наявність ефективної мережі збуту товару, лідерство в розробці нових товарів на основі власної системи R&D тощо.
SWOT-аналіз у розробці стратега ТНК
Діяльність ТНК базується на чітко визначеній місії та цілях, а розробка стратегії компанії - на основі аналізу її внутрішніх сильних сторін і переваг, а також середовища, в якому компанія здійснює свою діяльність, з точки зору можливостей і загроз для реалізації цієї стратегії (див. рис. 8.1).
Важливий інструмент для розробки стратегії - SWOT-аналіз (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Його призначення - визначення сильних і слабких сторін компанії, можливостей та загроз, що існують у середовищі, в якому вона функціонує. Звісно, загальна стратегія компанії, яка здійснює діяльність у декількох країнах, може формуватися, виходячи з певних цілей, які можуть бути відмінними на різних регіональних ринках і в різних ринкових сегментах.
Які ж основні фактори слід брати до уваги для проведення такого аналізу для ТНК?
Для визначення потенційних ресурсів і переваг компанії аналізують такі аспекти її діяльності:
* переваги щодо витрат на продукцію компанії, яка реалізується на певних національних ринках, і можливості їх використання для розробки майбутньої стратегії компанії;
* базу споживачів продукції компанії в різних країнах і частку ринку компанії порівняно з часткою ринку найближчих конкурентів;
* переваги компанії над конкурентами у разі здійснення лише виробничої чи певної іншої діяльності, виходячи зі структури цін на ресурси на певному національному ринку;
* якість товарів компанії порівняно з товарами конкурентів (як національних виробників, так і імпортерів) на певному ринку.
Серед інших факторів, що враховуються в аналізі переваг, виділяють також можливі сильні маркетингові інструменти компанії, які вона вдало використовує на місцевому ринку (brand name, ділова репутація, рекламні кампанії та ін.).
Чітко визначені недоліки компанії щодо й ресурсів і слабких сторін можуть бути основою для розробки стратегічних рішень компанії, оскільки саме з наявністю таких проблем пов'язані потенційно можливі загрози для неї в конкурентній боротьбі. Для їх визначення аналізують такі параметри економічної діяльності компанії:
* наявність товарів з вищими витратами на виробництво, ніж у конкурентів, та їхні переваги за якісними характеристиками над товарами конкурентів на різних національних ринках;
* рівень менеджменту компанії щодо його здатності швидко вносити зміни у її виробничі та маркетингові плани залежно від вимог споживачів;
* стан виробничих потужностей компанії та рівень їх завантаження, існуючі проблеми використання виробничих потужностей;
* недостатньо розвинута мережа реалізації продукції порівняно з конкурентами та пов'язані з цим обмеження на діяльність компанії на певному національному ринку.
Цей перелік не є вичерпним, а лише вказує на деякі параметри, які обов'язково слід брати до уваги при аналізі для розробки стратегії ТНК.
У визначенні можливостей компанії на певному ринку важливо з'ясувати, як саме певні фактори, що діють на ринку, можуть сприяти реалізації ключових компетенцій компанії. Зовнішнє середовище в цьому випадку розглядається з огляду на можливості:
по-перше, сприятливих демографічних тенденцій, які можуть зумовити зростання попиту на продукцію компанії та високий очікуваний темп зростання ринку;
по-друге, доступу на нові ринки та сегменти ринку або диверсифікацію своєї діяльності щодо нових продуктів;
по-третє, вертикальної інтеграції;
по-четверте, відсутність сильної конкуренції.
ТНК може ідентифікувати для себе й інші можливості, що базуються на існуючих ключових компетенціях і здатності використати їх за існуючих умов конкуренції та ринку.
Аналіз потенційних загроз середовища для компанії визначається (а) конкурентними силами, що діють у певній галузі, (б) тенденціями розвитку ринку та (в) регуляторними нормами, встановленими місцевим законодавством. При проведенні такого аналізу ТНК виходять, як правило, з:
* можливості входження на ринок потенційних нових конкурентів та виробників товарів-субститутів;
* зростаючої переговорної сили постачальників та споживачів при визначенні цін;
* негативних демографічних тенденцій та очікуваних темпів зростання цього ринку;
* нестабільності валютних курсів та зовнішньоекономічної політики країн, у яких ТНК здійснюють виробничу діяльність;
* високої вартості отримання ліцензій на здійснення певних видів діяльності або наявності інших аналогічних обмежень.
Успішна реалізація стратегії, з одного боку, має забезпечити компанії змогу якнайповнішого використання можливостей, що найкраще відповідають її наявним ресурсам, з іншого - передбачати також і створення ресурсної бази, що допоможе компанії захиститися від загроз зовнішнього середовища.
У розвитку ТНК можна виділити два основних періоди, які характеризуються різними організаційними формами ведення бізнесу і підходами до розробки та впровадження стратегії.
До 70-х років транснаціональні компанії вели бізнес переважно через свої філії в різних країнах, які здійснювали оперативну діяльність автономно, максимально враховуючи особливості національних ринків, на яких вони оперували. При цьому централізовано координувалися головними офісами ТНК, як правило, функції фінансів, передача технології, експорт.
Починаючи з 70-х років, відбуваються значні зміни в характері конкуренції, яка набуває рис глобальної конкуренції за якої найбільші ТНК конкурують між собою на глобальному ринку, а не на окремих національних ринках.
У таких умовах ТНК приймають рішення про виробничу діяльність з огляду на вартість ресурсів на різних національних ринках і рівень оподаткування в різних країнах. При цьому все більшого значення набуває трансфертне ціноутворення, за якого ціна продажу між головною компанією та філіями компанії в різних країнах встановлюється, виходячи з потреб управління грошовими потоками між підрозділами ТНК та мінімізації податків.
Стратегія ТНК формується також з урахуванням очікуваної динаміки відсоткових ставок на різних національних ринках, курсів валют, умов кредитування та фінансування експортних операцій у кожній країні, де розміщені підрозділи ТНК.
Виходячи з умов здійснення діяльності на міжнародному ринку, ТНК може отримувати й використовувати такі конкурентні переваги:
1. В межах ТНК існує можливість консолідації фінансових та інших ресурсів для здійснення дій, спрямованих на розширення або консолідацію своєї частки ринку в певній країні, що надає їй надзвичайні можливості, особливо у конкуренції з національними компаніями. Такі ресурси можуть бути залучені як від головної контори ТНК або під-розділів компанії в інших країнах, так і з інших видів бізне- і су компанії.
2. ТНК використовує певну збутову мережу (оптову та роздрібну) в усіх країнах світу. Окрім можливостей стабільного збуту продукції, це дає ТНК змогу з меншими витратами диверсифікувати свою діяльність, а також отримати економію на масштабах операцій (за рахунок зниження витрат на збут). Це створює також переваги для входження в нові види бізнесу, що характеризуються високими темпами зростання на певних національних ринках.
4. Централізоване координування досліджень і розробок (R&D) результати якого в майбутньому можуть використовуватися як філіями в різних країнах, так і в різних видах бізнесу, який здійснюють підрозділи ТНК.
У рамках компанії може відбуватися передача ключових технологій і ноу-хау. При цьому ТНК має можливість економити фінансові ресурси й одержувати кращі результати порівняно з компаніями, які проводять дослідження та розробки самостійно для кожного окремого виду бізнесу.
Аналіз потенціалу інтернаціональної корпоративної стратегії ТНК
Потенційна інтернаціональна стратегія ТНК має відповідати досягнутому рівню присутності компанії на різних регіональних ринках і цілям, яких компанія планує досягти у результаті реалізації цієї стратегії.
Аналіз такої стратегії повинен проводитися, виходячи з ефективності впровадження діючої стратегії. При цьому визначають фінансові та економічні показники самої компанії: прибутковість на різних сегментах, динаміку показників дохідності на інвестиції, залучений капітал, кредитний рейтинг, динаміку ціни акцій та обсягів продажів. Окрім цього, аналізується стан компанії на ринку на основі таких показників, як частка ринку в різних країнах та її динаміка, а також співвідношення темпів зростання ринку та обсягів продажів компанії.
Ступінь корективи стратегії ТНК залежить від ефективності її впровадження на різних ринках, а також від того, наскільки діюча стратегія відповідає проголошеній місії компанії та можливостям задіяти різні ресурси, які можуть бути використані для її досягнення.
Специфіка аналізу потенціалу ТНК значною мірою по-лягає у здатності правильно визначити (а) внутрішні ресурси, що можуть бути використані компанією в певній країні, а також (б) інші ресурси, які можуть бути залучені на міжнародних ринках.
Наскільки успішною буде стратегія ТНК, значною мірою залежить від того, чи зможе компанія визначити свої ключові компетенції ("core competencies") і конкурентні переваги. Ключові компетенції можуть бути визначені як певні здатності, що дають можливість компанії створювати вартість для споживачів або нейтралізувати загрози зовнішнього середовища для компанії. Для ТНК такими перевагами є, наприклад, здатність оперативно пристосовуватися до потреб місцевого ринку, наявність ефективної мережі збуту товару, лідерство в розробці нових товарів на основі власної системи R&D тощо.
SWOT-аналіз у розробці стратега ТНК
Діяльність ТНК базується на чітко визначеній місії та цілях, а розробка стратегії компанії - на основі аналізу її внутрішніх сильних сторін і переваг, а також середовища, в якому компанія здійснює свою діяльність, з точки зору можливостей і загроз для реалізації цієї стратегії (див. рис. 8.1).
Важливий інструмент для розробки стратегії - SWOT-аналіз (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Його призначення - визначення сильних і слабких сторін компанії, можливостей та загроз, що існують у середовищі, в якому вона функціонує. Звісно, загальна стратегія компанії, яка здійснює діяльність у декількох країнах, може формуватися, виходячи з певних цілей, які можуть бути відмінними на різних регіональних ринках і в різних ринкових сегментах.
Які ж основні фактори слід брати до уваги для проведення такого аналізу для ТНК?
Для визначення потенційних ресурсів і переваг компанії аналізують такі аспекти її діяльності:
* переваги щодо витрат на продукцію компанії, яка реалізується на певних національних ринках, і можливості їх використання для розробки майбутньої стратегії компанії;
* переваги компанії над конкурентами у разі здійснення лише виробничої чи певної іншої діяльності, виходячи зі структури цін на ресурси на певному національному ринку;
* якість товарів компанії порівняно з товарами конкурентів (як національних виробників, так і імпортерів) на певному ринку.
Серед інших факторів, що враховуються в аналізі переваг, виділяють також можливі сильні маркетингові інструменти компанії, які вона вдало використовує на місцевому ринку (brand name, ділова репутація, рекламні кампанії та ін.).
Чітко визначені недоліки компанії щодо й ресурсів і слабких сторін можуть бути основою для розробки стратегічних рішень компанії, оскільки саме з наявністю таких проблем пов'язані потенційно можливі загрози для неї в конкурентній боротьбі. Для їх визначення аналізують такі параметри економічної діяльності компанії:
* наявність товарів з вищими витратами на виробництво, ніж у конкурентів, та їхні переваги за якісними характеристиками над товарами конкурентів на різних національних ринках;
* рівень менеджменту компанії щодо його здатності швидко вносити зміни у її виробничі та маркетингові плани залежно від вимог споживачів;
* стан виробничих потужностей компанії та рівень їх завантаження, існуючі проблеми використання виробничих потужностей;
* недостатньо розвинута мережа реалізації продукції порівняно з конкурентами та пов'язані з цим обмеження на діяльність компанії на певному національному ринку.
Цей перелік не є вичерпним, а лише вказує на деякі параметри, які обов'язково слід брати до уваги при аналізі для розробки стратегії ТНК.
У визначенні можливостей компанії на певному ринку важливо з'ясувати, як саме певні фактори, що діють на ринку, можуть сприяти реалізації ключових компетенцій компанії. Зовнішнє середовище в цьому випадку розглядається з огляду на можливості:
по-перше, сприятливих демографічних тенденцій, які можуть зумовити зростання попиту на продукцію компанії та високий очікуваний темп зростання ринку;
по-друге, доступу на нові ринки та сегменти ринку або диверсифікацію своєї діяльності щодо нових продуктів;
по-третє, вертикальної інтеграції;
по-четверте, відсутність сильної конкуренції.
ТНК може ідентифікувати для себе й інші можливості, що базуються на існуючих ключових компетенціях і здатності використати їх за існуючих умов конкуренції та ринку.
Аналіз потенційних загроз середовища для компанії визначається (а) конкурентними силами, що діють у певній галузі, (б) тенденціями розвитку ринку та (в) регуляторними нормами, встановленими місцевим законодавством. При проведенні такого аналізу ТНК виходять, як правило, з:
* можливості входження на ринок потенційних нових конкурентів та виробників товарів-субститутів;
* зростаючої переговорної сили постачальників та споживачів при визначенні цін;
* негативних демографічних тенденцій та очікуваних темпів зростання цього ринку;
* високої вартості отримання ліцензій на здійснення певних видів діяльності або наявності інших аналогічних обмежень.
Успішна реалізація стратегії, з одного боку, має забезпечити компанії змогу якнайповнішого використання можливостей, що найкраще відповідають її наявним ресурсам, з іншого - передбачати також і створення ресурсної бази, що допоможе компанії захиститися від загроз зовнішнього середовища.
