Кунєв Ю.Д. Управління в митній службі (2006)
Технологія розробки та реалізації управлінських рішень в митній службі
Технологія — це сукупність методів і способів перетворення вхідних компонентів системи у компоненти її виходу. Цими компонентами системи є інформація, матерія, енергія тощо.
Якщо предметом управлінської діяльності є інформація, то технологія управлінської діяльності — це сукупність методів і способів перетворення необхідної інформації у затверджене управлінське рішення та його реалізацію.
Тут в основному мова йде про процедурний аналіз управлінського циклу, який характеризує процес як набір певних стандартних процедур. Чітко організована технологія процесу управління завжди передбачає набори різних управлінських процедур. Характер Цього набору залежить від змісту процесу управління, а також від завдань, котрі поставлені перед процедурою аналізу.
При процедурному підході використовується опис процесу розробки та реалізації управлінського рішення за допомогою стандартних операцій.
Фактично ми повертаємося до розгляду складових операцій Управлінського циклу (табл. 3.1). Реальна управлінська технологія спирається на принцип єдності функцій, організаційних структур і технологій. Цей принцип визначає, що технологія управлінської Діяльності має враховувати організаційну структуру, яка існує в митній службі (розподіл функцій та повноважень за рівнями улрав. ління), нормативно-правову регламентацію дій суб'єкта управління, спиратися на існуюче технічне та інформаційне забезпечення управлінської діяльності тощо.
Дослідники, вивчаючи основні причини, які викликають необхідність підготовки нових управлінських рішень, зазвичай відзначають п'ять причин, частка кожної з них у загальній кількості управлінських рішень дорівнює: 1) неполадки (проблеми) в керованій підсистемі - 27%,
2) вказівки вищих органів - 24%,
3) закінчення терміну дії попереднього рішення - 17%,
4) необхідність коригування раніше прийнятого рішення - 15%,
5) новий стан керівної підсистеми - 14 %.
Крім цих п'яти є й інші причини, але їх частка незначна.
Таким чином, безпосередніми причинами, що спонукають здійснювати підготовку і прийняття управлінських рішень, є ті чи інші соціальні (у тому числі й управлінські) проблеми. Вони пов'язані насамперед з різними відхиленнями фактичного стану керованої підсистеми від запрограмованого, а також з усякого роду порушеннями в механізмі функціонування системи в цілому. При цьому, якщо відхилення і порушення не випадкові (епізодичні), а часті та стійкі, то вони можуть розглядатися як свідчення недосконалості самої системи.
Для того, щоб з'ясувати роль і місце обґрунтованості рішення в соціальному управлінні, необхідно розглянути, як Співвідносяться зміст і послідовність основних етапів, стадій і фаз роботи управлінського персоналу з управлінським рішенням.
Технології підготовки політичних, адміністративних, економічних і інших рішень не дуже відрізняються. Моделі даної діяльності в головному й основному збігаються.
Зміст процедур підготовки, прийняття і реалізації управлінського рішення в митній службі докладніше описано у наступних підрозділах цього розділу.
Кожен автор наводить свій перелік етапів цього процесу. Ці переліки не дуже різняться по суті, але мають певні особливості, які визначаються глибиною розгляду предмету, сферою застосування та іншими чинниками. Ми наведемо інтегрований погляд на ці процеси.
На рис. 3.4 можна побачити етапи процесу розробки та реалізації управлінських рішень. Майже кожен з них має певну специфіку залежно від рівня, галузі й органу влади. У деяких випадках кількість процедур може скорочуватися. Звичайно сукупність процедур з підготовки та прийняття управлінських рішень називається регламентом. Усі державні й інші органи повинні мати нормативно закріплені регламенти прийняття основних управлінських рішень.
Державні службовці забезпечують процедури прийняття всіх державних рішень, тобто не тільки адміністративних, але й політичних. Тому вони повинні знати і вміти здійснювати ці процедури, зведені в регламенти конкретних державних органів.
Звернімо увагу на специфіку управлінської діяльності. Види діяльності з підготовки та прийняття управлінських рішень завжди духовні, а діяльність з реалізації цих рішень - в основному матеріальна, у якій би соціальній сфері вона не здійснювалася. Виконання управлінських рішень — це практичний, а отже, матеріальний бік управлінської діяльності.
Зміст наведеного на рис. 3.4 процесу характерний для стратегічного рішення. Для рішень, які приймаються і реалізуються на інших рівнях, характерним буде трохи спрощений варіант процесу залежно від рівня управління, де приймаються рішення.
Зміст етапів цього процесу розглянемо далі.
Процес підготовки управлінських рішень
На рис. 3.4. показано, що підготовка управлінського рішення складається з п'яти етапів. Вона починається з виявлення актуальної соціальної проблеми, а закінчується розробкою варіантів рішень з описом переваг кожної альтернативи, що й передається особі, яка приймає рішення (ОПР).
Розглянемо ці етапи.
1. Аналіз ситуації.
На цьому етапі виявляються, оцінюються й аналізуються стани системи та досліджувані процеси (проблемної ситуації). Існуючий на кожний даний момент стан системи управління дає змогу її керівникам і співробітникам виявити проблеми та сформулювати цілі діяльності з тим, щоб система могла функціонувати максимально ефективно.
Виконуються такі дії: вибір інформації; розрахунок аналізованих показників; оцінка розрахованих показників; оцінка реальних показників; визначення причин відхилень; установлення залежностей у системі.
Насамперед визначаються стратегічні напрямки вирішення виявлених проблем для подальшого формування цілей.
Виявляється, а головне, точно діагностується і формулюється проблема за допомогою оперування інформацією про середовище функціонування, про стан і результати діяльності органу, які є в системі. Найбільш важливий науково обґрунтований аналіз достатнього обсягу об'єктивної вихідної інформації, бажання та вміння реально сформулювати проблему. Як правило, у процесі осмислення відповідної інформації виявляються також інші проблеми.
Керівник повинен випереджати події, а не просто реагувати на них. Приблизно 50 % виникаючих проблем можна передбачати.
Кінцевим результатом роботи на першому етапі є виявлення кардинальних проблем, вирішити які необхідно в першу чергу, ранжирування цих проблем і вибір стратегічного напрямку їх вирішення.
2. Формування цілей та їх зіставлення з дійсністю. Цей етап характерний визначенням і встановленням цілей вирішення кардинальних проблем. На практиці використовуються різні способи завдання цілей: від простого переліку до побудови графа (дерева) цілей з характеристиками їхніх пріоритетів. Мета повинна мати чіткі формулювання і кількісні характеристики, за якими можна судити про ступінь її досягнення.
При визначенні мети обов'язково враховуються всі реальні можливості її досягнення, насамперед наявні ресурси та внутрішні резерви системи. Нарешті, мета передбачуваних управлінських впливів мусить чітко відповідати установкам вищих суб'єктів управління, а найголовніше - законові.
3. Прогнозування варіантів вірогідних подій та майбутніх станів системи.
На цьому етапі визначається найбільш повна сукупність варіантів (способів, засобів) досягнення цілей.
Виявлення проблеми, яка потребує розв'язання, пов'язане з висуненням управлінських гіпотез, тобто припущень про необхідність і можливі засоби, способи та методи здійснення яких-небудь позитивних змін у системі, середовищі її функціонування. Управлінська гіпотеза - один з варіантів мети припустимої безпосередньої діяльності щодо розв'язання проблеми.
Зазвичай розглядають два-три варіанти вирішення з метою зменшення трудомісткості аналізу і ймовірності грубої помилки хоча шанси прийняти краще рішення зменшуються. Серед них взагалі може не бути найкращого. При більшому наборі варіантів рішень з'являється гарантія, що серед них є найкращий.
Для вироблення обґрунтованого ефективного управлінського рішення необхідно уявити майбутній стан системи та керованого об'єкта, явища, процесу, що потребує відповідного прогнозу. Можна складати прогноз для кожної з висунутих управлінських гіпотез.
4. Вибір припустимих альтернатив.
Виявлені альтернативи треба розглянути з урахуванням обмежень (ресурсних, юридичних, соціальних, морально-етичних тощо). Вибір проводиться, як правило, за різними критеріями, кількість яких не обмежена. Перевага віддається тим критеріям, котрі забезпечують найбільшу ефективність, кращі якості рішення. Тому дуже важливо визначити склад репрезентативних (представницьких) критеріїв для оптимального вибору. Це можуть бути такі критерії:
- системна самодостатність;
- політична доцільність;
- економічна вигідність або припустимість;
- соціальна позитивність (можливість позитивних соціальних наслідків);
- екологічна прийнятність;
- моральна забезпеченість.
Припускаючи можливість різних управлінських гіпотез, необхідно мати на увазі об'єктивні межі їх висунення, які визначаються положеннями законів, реальними умовами функціонування органів митної служби, світоглядними установками суспільства, професійним та життєвим досвідом співробітників тощо. Залежно від конкретної ситуації можливі різні комбінації цих критеріїв.
Кінцевим результатом робіт цього етапу є набір альтернатив, які відповідають обмеженням.
5. Попередній вибір кращої альтернативи.
Проводиться аналіз припустимих альтернатив з погляду досягнення поставлених цілей, витрат ресурсів, відповідності конкретним умовам реалізації альтернатив.
На цьому етапі оцінюються вже не самі гіпотези, а прогнози у вигляді тих чи інших аналітико-описових документів, наприклад так званих сценаріїв. При цьому головне - націленість керівників і апаратів управління на пошук найкращого з можливих рішень.
При вирішенні досить складних завдань на основі кількісних розрахунків часто важко виробити однозначні рекомендації про перевагу однієї альтернативи над іншими.
Питання методології розробки варіантів рішень і вибору найоптимальнішого розглядаються в працях багатьох авторів. Одні дослідники пропонують із множини альтернатив виділити дві протилежні. Такий підхід дає можливість визначити межі, в яких слід шукати найбільш прийнятний варіант рішення. Інші рекомендують розробити ідеальний варіант, як деякий прообраз майбутнього з одночасним пошуком реальних шляхів вирішення виникаючих завдань.
Залежно від того, який характер буде мати управлінське рішення (стратегічне або тактичне), аналіз може бути комплексним, коли всебічно вивчаються проблеми загального характеру (наприклад, складання плану роботи органу), окремим або частковим. Комплексний аналіз визначає цілі більш узагальнених рішень, які будуть прийняті у майбутньому, визначає більше варіантів і більше шансів для вибору кращих управлінських рішень.
Можливе виділення групи кращих альтернатив. Завершення етапу характеризується винесенням судження про перевагу певної альтернативи, що і передається особі, яка приймає рішення (ОПР).
Процес прийняття управлінських рішень
Другим етапом у технологічному ланцюгу управління є забезпечення процедур прийняття й безпосереднє прийняття управлінського рішення.
Процес прийняття управлінських рішень передбачає використання цілого ряду спеціальних процедур. їх основне призначення полягає в тому, щоб створити найбільш сприятливі умови для здійснення колегіальними органами або посадовими особами вибору цілей і норм, які становитимуть основу рішення.
6. Оцінка альтернатив з боку ОПР.
Роблячи висновок, ОПР може взяти до уваги додаткові дані, не враховані системними аналітиками.
Таким чином, спільне використання інтуїції, досвіду і методів аналізу (аналіз виконується фахівцями) дає можливість найбільш повно врахувати всі аспекти розв'язуваної проблеми. Власне кажучи, результати аналізу варто розглядати як один з видів інформації для ОПР при ухваленні рішення.
Залежно від характеру й особливостей поставленого завдання для вибору варіантів його розв'язання можуть застосовуватися різні критерії. Найбільш поширені критерії: ймовірний ступінь досягнення бажаного результату; зменшення витрат (економічний критерій); тривалість реалізації рішення; можливі негативні наслідки.
Судження ОПР є кінцевим результатом на даному етапі.
7. Експериментальна перевірка альтернатив.
Зупиняючи свій вибір на певному варіанті рішення, суб'єкт управління (ОПР) не завжди може бути впевнений у тому, що його реалізація не призведе до небажаних наслідків, передбачити які було неможливо. Вихід в таких випадках може бути знайдений експериментальною перевіркою рішення.
Коли є відповідні можливості (ресурси) і результати прийняття правильного рішення дуже важливі для організації, робиться експериментальна перевірка двох-трьох найкращих альтернатив.
У багатьох випадках неможливо або недоцільно здійснювати експеримент, тоді цей етап виключається.
Кінцевим результатом етапу є одержання додаткової інформації.
8. Вибір єдиного рішення.
ОПР приймає єдине рішення. Якщо експериментальної перевірки нема, то шостий і восьмий етапи сполучаються.
9. Визначення процедур, термінів і виконавців реалізації прийнятого рішення.
На цьому етапі прийняте рішення поділяється на складові компоненти, які мають конкретну часову, кількісну й адресну прив'язку.
10. Оформлення вибраного варіанта у вигляді проекту рішення.
Виробляється і подається оптимальний проект нормативного акта, котрий попередньо оцінюється на вірогідність його прийняття.
11. Погодження проекту рішення.
Передбачає: письмове погодження з проектом рішення керівників підрозділів органу і прийняття проекту за основу комплектним суб'єктом управління.
12. Обговорення проекту рішення та доопрацювання положень проекту на колегіях і оперативних нарадах тощо.
На обговорення зазвичай подається один варіант проекту рішення (нормативного акта). Під час обговорення виникають різні пропозиції щодо його уточнення, доповнення і зміни. Якщо проект нормативного акта був підготовлений якісно, то цих уточнень і доповнень буває небагато і він досить швидко приймається. У противному випадку проект нормативного акта викликає багато критичних зауважень. Його прийняття, як правило, затягується. Нерідко він повертається на доопрацювання.
Етапи 10-12 здійснюються залежно від характеру, складності, масштабності рішення, що приймається.
13. Надання юридичної сили прийнятому рішенню.
У більшості випадків означає підписання або затвердження його керівником (суб'єктом управління). Цей, на перший погляд, формальний етап має певний зміст. Важливість його визначається тим, що саме на цьому етапі проект рішення перетворюється в рішення, якому надається юридична сила. Тому, якщо підходити до цього етапу з наукових позицій, то він потребує від суб'єкта управління, який має право на прийняття відповідного рішення, незважаючи на наявність у проекті рішення необхідного погодження, самостійного ретельного його аналізу.
14. Інформування про прийняте рішення.
З метою створення відповідних умов для подальшої організації виконання рішення суб'єкт управління повинен вжити своєчасних заходів для доведення його до виконавців.
Таким чином, стадія прийняття управлінських рішень у технологічному ланцюгу соціального управління завершується обнародуванням прийнятого рішення або розсиланням його виконавцям і іншим зацікавленим органам, а також інформуванням про нього населення. Від своєчасності розсилання залежить оперативність виконання рішень. Тому в необхідних випадках установлюється термін розсилання. Яке-небудь штучне звуження або обмеження кола органів, яким направляється рішення, не допускається.
Оскільки багато управлінських проблем і ситуацій повторюється, виникає можливість певної уніфікації та попередньої підготовки типових рішень. До них належать насамперед різні типові спеціальні плани дій органів митної служби при виникненні відповідних ситуацій.
Типові рішення (плани дій), як свідчить практика, дають можливість підвищити ефективність дій органу митної служби у відповідній ситуації, їх наявність дає змогу керівникам та іншим посадовим особам зосереджувати головну увагу на особливостях конкретної обстановки і з урахуванням її оцінки реалізовувати намічені заходи.
Складність і різноманітність управлінської діяльності начальника органу (підрозділу) митної служби полягає в тому, що в процесі своєї повсякденної роботи йому доводиться приймати 50 - 60 різновидів управлінських рішень за різними напрямками діяльності, що обумовлює необхідність знання їх сутності й змісту.
Процес виконання управлінських рішень
Третьою стадією в технологічному ланцюгу соціального управління є виконання управлінських рішень. Про значущість управлінських рішень судять не стільки за управлінськими ідеями,
які в них закладені (що також надзвичайно важливо), скільки за реальними результатами, за фактичними змінами у керованій підсистемі. Важливість цього стає ще більш очевидною, якщо врахувати, що в даний час достатньо часті випадки, коли обґрунтовані рішення залишаються без практичного втілення. Це характерно і для митної служби, наприклад, реалізація рішень колегії митної служби. Аналіз управлінської практики показує, що однією із суттєвих причин подібних фактів є відсутність раціональної технології виконання управлінських рішень.
Процес виконання управлінського рішення достатньо детально розглянув В.М. Плішкін .
Процес виконання управлінського рішення в кожному конкретному випадку залежить від його виду, рівня управління, складу служб та підрозділів, які беруть участь у виконанні рішення, а також від того, чи це власне рішення, чи рішення вищого суб'єкта управління і т. ін. Реалізація або виконання управлінського рішення в митній службі також являє собою ряд логічно та послідовно взаємопов'язаних етапів.
При всій складності й деякій непередбачуваності цієї діяльності в ній можна виділити основні етапи. Визначальну роль серед них відіграє процес матеріального перетворення дійсності відповідно вимог прийнятих нормативних актів. Планування відіграє підготовчу, а контроль — заключну роль у технології виконання управлінських рішень.
Стадія виконання управлінських рішень розроблена ще недостатньо. Не досліджені й теоретично не узагальнені особливості матеріальної (практичної) діяльності у структурі управління. Недостатньо розроблена теорія державного і соціального контролю. Практична сторона управління вимагає підвищеної уваги вчених-дослідників і практиків.
Наведений алгоритм здійснюється у повному обсязі під час розв'язання найскладніших завдань управління. Але його елементи можуть бути використані керівником для виконання простих завдань, які не потребують творчого підходу. Крім того, треба мати на увазі, що кожен з етапів розглядуваного процесу (стадії управлінського циклу) ділиться на ряд процедур, які є складовою частиною технології реалізації рішення.
15. З'ясування рішення.
На етапі з'ясування управлінського рішення керівники органів митної служби та їх підрозділів з урахуванням джерел виникнення завдань, у межах своєї компетенції насамперед мають визначити основну ідею управлінського рішення. Для цього доцільно використати різні форми та методи тлумачення приписів рішення; вивчити інші управлінські рішення та документи, що містять приписи й рекомендації з аналогічних або суміжних питань, а також навчальні та практичні посібники, наукові коментарі, статті; у разі потреби залучити до роботи фахівців та вчених; при нез'ясованості тих чи інших положень звернутися по уточнення та роз'яснення в ЦАД-МСУ, державні органи управління, від яких надійшли управлінські рішення.
16. Визначення наявності необхідних організаційних передумов для реалізації рішення.
При визначенні наявності необхідних організаційних передумов для реалізації рішення треба вивчити такі питання:
- який характер зовнішнього середовища та його взаємодії із системою митної служби;
- полегшують вони чи ускладнюють виконання конкретного Управлінського рішення;
— чи має система або відповідний орган достатні ресурси для виконання цього управлінського рішення;
- яка структура зв'язків між окремими галузевими службами та іншими підрозділами митної служби різного рівня, чи потребує вона вдосконалення;
- чи забезпечує існуюча структура управління митної служби чітку організацію виконання управлінського рішення, чи вона потребує змін.
Розгляд даних питань багато в чому визначається характером управлінських рішень, які підлягають виконанню. Необхідні організаційні передумови для успішної реалізації рішень власних керівників органів митної служби, як правило, створюються ще в період їх підготовки та прийняття. Керівники органів митної служби повинні знаходити найбільш ефективні форми та методи реалізації управлінських рішень у рамках та в межах існуючих організаційних та функціональних структур митної служби, не допускаючи при цьому порушень зв'язків та відносин, котрі склалися або нормативно закріплені. На цю обставину треба зважати при реалізації управлінських рішень, розробці організаційного плану (реалізації управлінського рішення).
17. Планування - деталізація рішення і розробка організаційних заходів.
Планування - це розробка певного порядку будь-якої діяльності. Зазвичай прийняте управлінське рішення встановлює лише загальний зміст передбачуваної діяльності. Завдання планування полягає в тому, щоб цю діяльність конкретизувати, та передбачає: виділення складових частин управлінського рішення, розчленування його основних цілей та ідей на ряд більш часткових ідей, цілей та завдань; визначення можливих варіантів організації його виконання та вибір оптимального; складання організаційного плану виконання управлінського рішення.
На практиці склалися різні форми розробки планів організаційних заходів з реалізації управлінських рішень. Це традиційні текстові плани; плани-графіки; сітьові плани; типові плани (з виконання типових рішень, котрі приймаються періодично); картотеки невідкладних заходів тощо. Керівники органів самі визначають форму плану.
18. Добір виконавців.
При доборі виконавців необхідно дотримуватися таких правил:
- чітко уявляти функціональні обов'язки виконавців;
- враховувати їх індивідуальні особливості, знання та вміння;
- призначати виконавцем працівника, який має необхідну
кваліфікацію, компетенцію та забезпечений належною інформацією необхідною для виконання поставленого завдання;
- основний виконавець повинен входити до складу підрозділу котрий має або виробляє основну частину інформації щодо рішення, яке реалізується.
Іноді відповідно до цілей і завдань, котрі випливають з управлінського рішення, виникає потреба уточнити, частково змінити функціональні обов'язки виконавця.
19. Доведення рішення до виконавців та їх інструктора.
Доведення рішення до виконавців та їх інструктора має бути своєчасним і точним. При цьому слід:
- вибрати найкоротший шлях доведення його до виконавців;
- визначити способи, засоби та форму передачі його виконавцям;
- уточнити способи та засоби підтримання зв'язку. Доведення управлінського рішення до виконавців тісно пов'язане з його роз'ясненням та пропагандою, особливо коли мова йде про рішення глобального, програмного характеру, з кваліфікованою інструктивно-методичною роботою, організацією відповідного навчання.
Керівники органів митної служби під час занять та інструктажів зі своїми заступниками і керівниками служб висвітлюють: зміст управлінського рішення, мету і завдання, поставлені в ньому перед органом, загальний план дій; завдання служб, стисле викладення та оцінку обстановки і факторів, які сприяють або перешкоджають виконанню завдань, можливі зміни обстановки; строки виконання; необхідні сили та засоби; порядок взаємодії між службами; порядок інформування про перебіг виконання рішення; порядок здійснення безпосереднього контролю за виконавцями.
У свою чергу, нижчі керівники своїм підлеглим ставлять конкретні завдання, добиваючись від кожного виконавця:
- з'ясування загального завдання, заради якого прийняте рішення, а також власних завдань, порядку та способів їх виконання якого уявлення завдань та дій інших учасників реалізації управлінського рішення;
- знання оперативної обстановки, а також можливих варіантів власних дій у разі її зміни; строків виконання окремих заходів та завдання в цілому;
- розуміння власних можливостей, а також порядку взаємодії з іншими виконавцями щодо здійснення поставленого завдання;
- знання відповідного нормативного матеріалу, необхідної документації, спеціальної літератури та іншої допоміжної інформації, яка не дозволить допускати порушення законності й допоможе успішно виконати доручене завдання. Велике значення має необхідне правове забезпечення діяльності виконавців.
20. Ресурсне забезпечення роботи виконавців.
Без належного ресурсного забезпечення роботи виконавців важко розраховувати на успішне виконання управлінського рішення. Розв'язання питань організаційного, правового, психологічного, інформаційного, матеріально-технічного, господарського, фінансового, медичного та інших видів забезпечення (залежно від характеру управлінського рішення) потребує від керівника органу митної служби постановки чітких конкретних завдань перед відповідними службами та їх підрозділами. На цьому етапі керівники всіх рівнів управління мають вирішувати питання щодо створення умов, які б сприяли успішній реалізації рішення.
21. Оперативне керівництво виконанням рішення. Основний зміст даного управлінського процесу становить психологічно-вольовий вплив керівників на керованих. Соціальна воля керівного персоналу впливає на діяльність керованого персоналу з метою виконання тих цілей, які у загальній формі сформульовані в управлінських рішеннях, а потім конкретизовані в планах з реалізації цих рішень. За допомогою такого впливу соціальні цілі й норми переводяться в матеріальні організаторські дії. Отже, у соціальному управлінні матеріальні дії з виконання управлінських рішень виражаються в організаторській діяльності. У процесі виконання запланованого керівники, державні й інші службовці створюють нові органи управління, ліквідують або перетворюють існуючі, удосконалюють організаційні зв'язки між ними, проводять різні заходи (наради, конференції, дискусії), контрольні перевірки, підбивають підсумки тощо. Організаторська діяльність за своїм характером завжди матеріальна.
Високопрофесійне керівництво діяльністю виконавців — це важлива передумова ефективності реалізації рішень. Його характер і масштаб залежать від рівня системи управління, яка виконує рішення. Після розробки організаційного плану, визначення виконавців, їх функцій та прав, створення системи мотивації, участь перших керівників органів митної служби у реалізації рішення практично обмежується віддачею команд на початок роботи, аналізом її перебігу та внесенням необхідних корективів у рішення.
У керівників структурних підрозділів органів митної служби оперативне керівництво виконанням рішень відбирає значний час. Вони мають віддавати оперативні команди про початок виконання окремих робіт, зміст завдань, строки тощо. Основою їх успішної розпорядницької діяльності є план-графік реалізації рішення.
Важливе місце в процесі виконання рішення займає організація взаємодії між виконавцями та координація їх зусиль, яку можна розглядати як складову частину етапу оперативного керівництва або як самостійний етап управлінського циклу. Взаємодія здійснюється на етапах деталізації управлінського рішення, добору та розстановки виконавців і їх інструктування.
Поставивши виконавцям конкретні завдання і забезпечивши їх діяльність, керівники органів митної служби надають їм достатню самостійність з тим, щоб основну увагу зосередити на контролі функціонування органу митної служби і досягненні основної мети управлінського рішення.
Зміст етапу оперативного керівництва зводиться до регулювання, яке встановлює певний порядок функціонування системи, поліпшує та розвиває взаємодію її складових частин.
У будь-якій соціальній системі постійно відбуваються зміни її самої або зовнішніх умов, котрі викликають, з одного боку, погіршення координації, невідповідність між її реальним та заданим станом, а з іншого - необхідність нововведень, новаторства у діях суб'єкта і об'єкта управління. Якщо система (організація) не розвивається, не вдосконалюється, то це призводить до застою, відставання у розв'язанні соціальних проблем.
Регулювання значно ускладнюється, коли до функціонування системи вносяться значні корективи і за допомогою управлінського Рішення змінюється її організаційна структура, вносяться суттєві зміни до порядку функціонування окремих підрозділів тощо.
22. Контроль виконання управлінського рішення.
Управлінський контроль - це перевірка-якості управлінської діяльності за допомогою зіставлення фактично досягнутих результатів цієї діяльності з тими цілями, що були поставлені в нормативних актах при вирішенні актуальних соціальних проблем, а також з рівнем рішення цих проблем. Управлінський контроль дає можливість державним службовцям не тільки виявляти відхилення, помилки і недоліки, але й запобігати їм, шукати нові резерви і можливості.
За допомогою управлінського контролю здійснюється службове спостереження за процесом виконання управлінського рішення, виявляються результати впливу суб'єкта управління на об'єкт управління. Виявляючи відхилення у запланованій поведінці об'єктів управління і їх причини, контроль визначає необхідні шляхи подальшої управлінської діяльності, сприяє виробленню різних форм її оптимізації.
23. Підбиття підсумків виконання рішення.
Керівники органів митної служби та їх структурних підрозділів і служб при підготовці до підбиття підсумків виконання управлінських рішень повинні ретельно проаналізувати всю виконану роботу з їх реалізації, кінцеві результати цієї роботи і зіставити їх з основними цілями та завданнями, які випливають з рішень, із заходами, розробленими для їх виконання.
Рішення вважається виконаним, якщо поставлена мета досягнута повністю. Однак керівники органів митної служби при оцінці діяльності підлеглих не повинні обмежуватися констатацією досягнення цілей, поставлених у рішенні. Треба з'ясувати, чи був процес їх досягнення найкращим; чи відповідали методи і засоби їх досягнення вимогам законності. Важливо проаналізувати допущені прорахунки і помилки, успішні дії, набутий досвід.
Оцінка ефективності виконання рішень здійснюється: керівниками органів митної служби щодо управлінських рішень вищих органів, а також власних рішень глобального характеру; керівниками структурних підрозділів щодо вказівок, даних ними в плані деталізації управлінських рішень вищих суб'єктів управління, а також щодо завдань, одержаних конкретними виконавцями.
Можуть бути використані різні форми підбиття підсумків виконання управлінських рішень: обговорення підсумків на нарадах, засіданнях колегії, видання наказів тощо. При підбитті підсумків дуже важливо визначити кращих виконавців, яких належить заохотити, або вирішити питання щодо відповідальності тих, хто з неповажних причин не впорався з дорученими завданнями.
24. Інформування (звіти) про виконання рішення.
Своєчасне інформування керівників вищих органів про реалізацію рішення є обов'язковою умовою ефективного управління. По суті така інформація є зворотним зв'язком, який дає можливість суб'єктові управління реалізувати управлінський вплив шляхом розробки та прийняття управлінського рішення. Вимога про подання звітів та інформування нерідко вказується в самих рішеннях вищих органів.
На цьому закінчується процес підготовки, прийняття і виконання рішення. Чіткий і послідовний поділ цього процесу на етапи та операції важко здійснити практично, оскільки тією чи іншою мірою вони реалізуються паралельно.
Обґрунтувати і вирішити проблему з першого разу рідко вдається. Зміна в припустимих межах раніше сформульованих цілей дає можливість суттєво підвищити ефективність рішення шляхом використання більш дієвих засобів їх досягнення. З цією метою передбачене повернення з будь-якого поточного етапу процесу до необхідного попереднього.
Управлінський процес має ітеративний характер, і в ході роботи необхідно виявляти гнучкість при виникненні нових факторів і ситуацій, внаслідок чого проводити переоцінку отриманих результатів, а іноді змінювати й ідеї, які є основою рішення. Ці переоцінки не можна вважати даремною витратою часу і праці. Але не можна постійно змінювати мету і засоби її досягнення.
Підбиваючи підсумок вищевикладеному, зазначимо, що управлінське рішення дуже часто містить пропозиції, які практика може не підтвердити, оскільки не існує і не може існувати ідеальних або абсолютних управлінських рішень. Достатньо обумовленими можуть вважатися такі рішення, які не відображають окремих деталей дій, але правильно фіксують їх загальну спрямованість і переважні тенденції, залишаючи свободу дій для безпосередніх виконавців.
Використана література: Кунєв, Ю.Д. Управління в митній службі: Підручник: За заг. ред. Ю.Д. Кунєва / Ю Д Кунєв. — К.: Центр навчальної літератури, 2006.
Якщо предметом управлінської діяльності є інформація, то технологія управлінської діяльності — це сукупність методів і способів перетворення необхідної інформації у затверджене управлінське рішення та його реалізацію.
Тут в основному мова йде про процедурний аналіз управлінського циклу, який характеризує процес як набір певних стандартних процедур. Чітко організована технологія процесу управління завжди передбачає набори різних управлінських процедур. Характер Цього набору залежить від змісту процесу управління, а також від завдань, котрі поставлені перед процедурою аналізу.
При процедурному підході використовується опис процесу розробки та реалізації управлінського рішення за допомогою стандартних операцій.
Фактично ми повертаємося до розгляду складових операцій Управлінського циклу (табл. 3.1). Реальна управлінська технологія спирається на принцип єдності функцій, організаційних структур і технологій. Цей принцип визначає, що технологія управлінської Діяльності має враховувати організаційну структуру, яка існує в митній службі (розподіл функцій та повноважень за рівнями улрав. ління), нормативно-правову регламентацію дій суб'єкта управління, спиратися на існуюче технічне та інформаційне забезпечення управлінської діяльності тощо.
Дослідники, вивчаючи основні причини, які викликають необхідність підготовки нових управлінських рішень, зазвичай відзначають п'ять причин, частка кожної з них у загальній кількості управлінських рішень дорівнює: 1) неполадки (проблеми) в керованій підсистемі - 27%,
2) вказівки вищих органів - 24%,
3) закінчення терміну дії попереднього рішення - 17%,
4) необхідність коригування раніше прийнятого рішення - 15%,
5) новий стан керівної підсистеми - 14 %.
Таким чином, безпосередніми причинами, що спонукають здійснювати підготовку і прийняття управлінських рішень, є ті чи інші соціальні (у тому числі й управлінські) проблеми. Вони пов'язані насамперед з різними відхиленнями фактичного стану керованої підсистеми від запрограмованого, а також з усякого роду порушеннями в механізмі функціонування системи в цілому. При цьому, якщо відхилення і порушення не випадкові (епізодичні), а часті та стійкі, то вони можуть розглядатися як свідчення недосконалості самої системи.
Для того, щоб з'ясувати роль і місце обґрунтованості рішення в соціальному управлінні, необхідно розглянути, як Співвідносяться зміст і послідовність основних етапів, стадій і фаз роботи управлінського персоналу з управлінським рішенням.
Технології підготовки політичних, адміністративних, економічних і інших рішень не дуже відрізняються. Моделі даної діяльності в головному й основному збігаються.
Зміст процедур підготовки, прийняття і реалізації управлінського рішення в митній службі докладніше описано у наступних підрозділах цього розділу.
Кожен автор наводить свій перелік етапів цього процесу. Ці переліки не дуже різняться по суті, але мають певні особливості, які визначаються глибиною розгляду предмету, сферою застосування та іншими чинниками. Ми наведемо інтегрований погляд на ці процеси.
На рис. 3.4 можна побачити етапи процесу розробки та реалізації управлінських рішень. Майже кожен з них має певну специфіку залежно від рівня, галузі й органу влади. У деяких випадках кількість процедур може скорочуватися. Звичайно сукупність процедур з підготовки та прийняття управлінських рішень називається регламентом. Усі державні й інші органи повинні мати нормативно закріплені регламенти прийняття основних управлінських рішень.
Державні службовці забезпечують процедури прийняття всіх державних рішень, тобто не тільки адміністративних, але й політичних. Тому вони повинні знати і вміти здійснювати ці процедури, зведені в регламенти конкретних державних органів.
Звернімо увагу на специфіку управлінської діяльності. Види діяльності з підготовки та прийняття управлінських рішень завжди духовні, а діяльність з реалізації цих рішень - в основному матеріальна, у якій би соціальній сфері вона не здійснювалася. Виконання управлінських рішень — це практичний, а отже, матеріальний бік управлінської діяльності.
Зміст наведеного на рис. 3.4 процесу характерний для стратегічного рішення. Для рішень, які приймаються і реалізуються на інших рівнях, характерним буде трохи спрощений варіант процесу залежно від рівня управління, де приймаються рішення.
Зміст етапів цього процесу розглянемо далі.
Процес підготовки управлінських рішень
На рис. 3.4. показано, що підготовка управлінського рішення складається з п'яти етапів. Вона починається з виявлення актуальної соціальної проблеми, а закінчується розробкою варіантів рішень з описом переваг кожної альтернативи, що й передається особі, яка приймає рішення (ОПР).
Розглянемо ці етапи.
На цьому етапі виявляються, оцінюються й аналізуються стани системи та досліджувані процеси (проблемної ситуації). Існуючий на кожний даний момент стан системи управління дає змогу її керівникам і співробітникам виявити проблеми та сформулювати цілі діяльності з тим, щоб система могла функціонувати максимально ефективно.
Виконуються такі дії: вибір інформації; розрахунок аналізованих показників; оцінка розрахованих показників; оцінка реальних показників; визначення причин відхилень; установлення залежностей у системі.
Насамперед визначаються стратегічні напрямки вирішення виявлених проблем для подальшого формування цілей.
Виявляється, а головне, точно діагностується і формулюється проблема за допомогою оперування інформацією про середовище функціонування, про стан і результати діяльності органу, які є в системі. Найбільш важливий науково обґрунтований аналіз достатнього обсягу об'єктивної вихідної інформації, бажання та вміння реально сформулювати проблему. Як правило, у процесі осмислення відповідної інформації виявляються також інші проблеми.
Керівник повинен випереджати події, а не просто реагувати на них. Приблизно 50 % виникаючих проблем можна передбачати.
Кінцевим результатом роботи на першому етапі є виявлення кардинальних проблем, вирішити які необхідно в першу чергу, ранжирування цих проблем і вибір стратегічного напрямку їх вирішення.
2. Формування цілей та їх зіставлення з дійсністю. Цей етап характерний визначенням і встановленням цілей вирішення кардинальних проблем. На практиці використовуються різні способи завдання цілей: від простого переліку до побудови графа (дерева) цілей з характеристиками їхніх пріоритетів. Мета повинна мати чіткі формулювання і кількісні характеристики, за якими можна судити про ступінь її досягнення.
При визначенні мети обов'язково враховуються всі реальні можливості її досягнення, насамперед наявні ресурси та внутрішні резерви системи. Нарешті, мета передбачуваних управлінських впливів мусить чітко відповідати установкам вищих суб'єктів управління, а найголовніше - законові.
3. Прогнозування варіантів вірогідних подій та майбутніх станів системи.
На цьому етапі визначається найбільш повна сукупність варіантів (способів, засобів) досягнення цілей.
Виявлення проблеми, яка потребує розв'язання, пов'язане з висуненням управлінських гіпотез, тобто припущень про необхідність і можливі засоби, способи та методи здійснення яких-небудь позитивних змін у системі, середовищі її функціонування. Управлінська гіпотеза - один з варіантів мети припустимої безпосередньої діяльності щодо розв'язання проблеми.
Зазвичай розглядають два-три варіанти вирішення з метою зменшення трудомісткості аналізу і ймовірності грубої помилки хоча шанси прийняти краще рішення зменшуються. Серед них взагалі може не бути найкращого. При більшому наборі варіантів рішень з'являється гарантія, що серед них є найкращий.
Для вироблення обґрунтованого ефективного управлінського рішення необхідно уявити майбутній стан системи та керованого об'єкта, явища, процесу, що потребує відповідного прогнозу. Можна складати прогноз для кожної з висунутих управлінських гіпотез.
4. Вибір припустимих альтернатив.
Виявлені альтернативи треба розглянути з урахуванням обмежень (ресурсних, юридичних, соціальних, морально-етичних тощо). Вибір проводиться, як правило, за різними критеріями, кількість яких не обмежена. Перевага віддається тим критеріям, котрі забезпечують найбільшу ефективність, кращі якості рішення. Тому дуже важливо визначити склад репрезентативних (представницьких) критеріїв для оптимального вибору. Це можуть бути такі критерії:
- системна самодостатність;
- політична доцільність;
- економічна вигідність або припустимість;
- соціальна позитивність (можливість позитивних соціальних наслідків);
- моральна забезпеченість.
Припускаючи можливість різних управлінських гіпотез, необхідно мати на увазі об'єктивні межі їх висунення, які визначаються положеннями законів, реальними умовами функціонування органів митної служби, світоглядними установками суспільства, професійним та життєвим досвідом співробітників тощо. Залежно від конкретної ситуації можливі різні комбінації цих критеріїв.
Кінцевим результатом робіт цього етапу є набір альтернатив, які відповідають обмеженням.
5. Попередній вибір кращої альтернативи.
Проводиться аналіз припустимих альтернатив з погляду досягнення поставлених цілей, витрат ресурсів, відповідності конкретним умовам реалізації альтернатив.
На цьому етапі оцінюються вже не самі гіпотези, а прогнози у вигляді тих чи інших аналітико-описових документів, наприклад так званих сценаріїв. При цьому головне - націленість керівників і апаратів управління на пошук найкращого з можливих рішень.
При вирішенні досить складних завдань на основі кількісних розрахунків часто важко виробити однозначні рекомендації про перевагу однієї альтернативи над іншими.
Питання методології розробки варіантів рішень і вибору найоптимальнішого розглядаються в працях багатьох авторів. Одні дослідники пропонують із множини альтернатив виділити дві протилежні. Такий підхід дає можливість визначити межі, в яких слід шукати найбільш прийнятний варіант рішення. Інші рекомендують розробити ідеальний варіант, як деякий прообраз майбутнього з одночасним пошуком реальних шляхів вирішення виникаючих завдань.
Залежно від того, який характер буде мати управлінське рішення (стратегічне або тактичне), аналіз може бути комплексним, коли всебічно вивчаються проблеми загального характеру (наприклад, складання плану роботи органу), окремим або частковим. Комплексний аналіз визначає цілі більш узагальнених рішень, які будуть прийняті у майбутньому, визначає більше варіантів і більше шансів для вибору кращих управлінських рішень.
Можливе виділення групи кращих альтернатив. Завершення етапу характеризується винесенням судження про перевагу певної альтернативи, що і передається особі, яка приймає рішення (ОПР).
Процес прийняття управлінських рішень
Другим етапом у технологічному ланцюгу управління є забезпечення процедур прийняття й безпосереднє прийняття управлінського рішення.
Процес прийняття управлінських рішень передбачає використання цілого ряду спеціальних процедур. їх основне призначення полягає в тому, щоб створити найбільш сприятливі умови для здійснення колегіальними органами або посадовими особами вибору цілей і норм, які становитимуть основу рішення.
6. Оцінка альтернатив з боку ОПР.
Роблячи висновок, ОПР може взяти до уваги додаткові дані, не враховані системними аналітиками.
Таким чином, спільне використання інтуїції, досвіду і методів аналізу (аналіз виконується фахівцями) дає можливість найбільш повно врахувати всі аспекти розв'язуваної проблеми. Власне кажучи, результати аналізу варто розглядати як один з видів інформації для ОПР при ухваленні рішення.
Залежно від характеру й особливостей поставленого завдання для вибору варіантів його розв'язання можуть застосовуватися різні критерії. Найбільш поширені критерії: ймовірний ступінь досягнення бажаного результату; зменшення витрат (економічний критерій); тривалість реалізації рішення; можливі негативні наслідки.
Судження ОПР є кінцевим результатом на даному етапі.
7. Експериментальна перевірка альтернатив.
Зупиняючи свій вибір на певному варіанті рішення, суб'єкт управління (ОПР) не завжди може бути впевнений у тому, що його реалізація не призведе до небажаних наслідків, передбачити які було неможливо. Вихід в таких випадках може бути знайдений експериментальною перевіркою рішення.
Коли є відповідні можливості (ресурси) і результати прийняття правильного рішення дуже важливі для організації, робиться експериментальна перевірка двох-трьох найкращих альтернатив.
У багатьох випадках неможливо або недоцільно здійснювати експеримент, тоді цей етап виключається.
Кінцевим результатом етапу є одержання додаткової інформації.
8. Вибір єдиного рішення.
ОПР приймає єдине рішення. Якщо експериментальної перевірки нема, то шостий і восьмий етапи сполучаються.
9. Визначення процедур, термінів і виконавців реалізації прийнятого рішення.
На цьому етапі прийняте рішення поділяється на складові компоненти, які мають конкретну часову, кількісну й адресну прив'язку.
10. Оформлення вибраного варіанта у вигляді проекту рішення.
Виробляється і подається оптимальний проект нормативного акта, котрий попередньо оцінюється на вірогідність його прийняття.
11. Погодження проекту рішення.
Передбачає: письмове погодження з проектом рішення керівників підрозділів органу і прийняття проекту за основу комплектним суб'єктом управління.
12. Обговорення проекту рішення та доопрацювання положень проекту на колегіях і оперативних нарадах тощо.
На обговорення зазвичай подається один варіант проекту рішення (нормативного акта). Під час обговорення виникають різні пропозиції щодо його уточнення, доповнення і зміни. Якщо проект нормативного акта був підготовлений якісно, то цих уточнень і доповнень буває небагато і він досить швидко приймається. У противному випадку проект нормативного акта викликає багато критичних зауважень. Його прийняття, як правило, затягується. Нерідко він повертається на доопрацювання.
Етапи 10-12 здійснюються залежно від характеру, складності, масштабності рішення, що приймається.
13. Надання юридичної сили прийнятому рішенню.
У більшості випадків означає підписання або затвердження його керівником (суб'єктом управління). Цей, на перший погляд, формальний етап має певний зміст. Важливість його визначається тим, що саме на цьому етапі проект рішення перетворюється в рішення, якому надається юридична сила. Тому, якщо підходити до цього етапу з наукових позицій, то він потребує від суб'єкта управління, який має право на прийняття відповідного рішення, незважаючи на наявність у проекті рішення необхідного погодження, самостійного ретельного його аналізу.
14. Інформування про прийняте рішення.
З метою створення відповідних умов для подальшої організації виконання рішення суб'єкт управління повинен вжити своєчасних заходів для доведення його до виконавців.
Таким чином, стадія прийняття управлінських рішень у технологічному ланцюгу соціального управління завершується обнародуванням прийнятого рішення або розсиланням його виконавцям і іншим зацікавленим органам, а також інформуванням про нього населення. Від своєчасності розсилання залежить оперативність виконання рішень. Тому в необхідних випадках установлюється термін розсилання. Яке-небудь штучне звуження або обмеження кола органів, яким направляється рішення, не допускається.
Оскільки багато управлінських проблем і ситуацій повторюється, виникає можливість певної уніфікації та попередньої підготовки типових рішень. До них належать насамперед різні типові спеціальні плани дій органів митної служби при виникненні відповідних ситуацій.
Типові рішення (плани дій), як свідчить практика, дають можливість підвищити ефективність дій органу митної служби у відповідній ситуації, їх наявність дає змогу керівникам та іншим посадовим особам зосереджувати головну увагу на особливостях конкретної обстановки і з урахуванням її оцінки реалізовувати намічені заходи.
Складність і різноманітність управлінської діяльності начальника органу (підрозділу) митної служби полягає в тому, що в процесі своєї повсякденної роботи йому доводиться приймати 50 - 60 різновидів управлінських рішень за різними напрямками діяльності, що обумовлює необхідність знання їх сутності й змісту.
Процес виконання управлінських рішень
Третьою стадією в технологічному ланцюгу соціального управління є виконання управлінських рішень. Про значущість управлінських рішень судять не стільки за управлінськими ідеями,
які в них закладені (що також надзвичайно важливо), скільки за реальними результатами, за фактичними змінами у керованій підсистемі. Важливість цього стає ще більш очевидною, якщо врахувати, що в даний час достатньо часті випадки, коли обґрунтовані рішення залишаються без практичного втілення. Це характерно і для митної служби, наприклад, реалізація рішень колегії митної служби. Аналіз управлінської практики показує, що однією із суттєвих причин подібних фактів є відсутність раціональної технології виконання управлінських рішень.
Процес виконання управлінського рішення достатньо детально розглянув В.М. Плішкін .
Процес виконання управлінського рішення в кожному конкретному випадку залежить від його виду, рівня управління, складу служб та підрозділів, які беруть участь у виконанні рішення, а також від того, чи це власне рішення, чи рішення вищого суб'єкта управління і т. ін. Реалізація або виконання управлінського рішення в митній службі також являє собою ряд логічно та послідовно взаємопов'язаних етапів.
При всій складності й деякій непередбачуваності цієї діяльності в ній можна виділити основні етапи. Визначальну роль серед них відіграє процес матеріального перетворення дійсності відповідно вимог прийнятих нормативних актів. Планування відіграє підготовчу, а контроль — заключну роль у технології виконання управлінських рішень.
Стадія виконання управлінських рішень розроблена ще недостатньо. Не досліджені й теоретично не узагальнені особливості матеріальної (практичної) діяльності у структурі управління. Недостатньо розроблена теорія державного і соціального контролю. Практична сторона управління вимагає підвищеної уваги вчених-дослідників і практиків.
Наведений алгоритм здійснюється у повному обсязі під час розв'язання найскладніших завдань управління. Але його елементи можуть бути використані керівником для виконання простих завдань, які не потребують творчого підходу. Крім того, треба мати на увазі, що кожен з етапів розглядуваного процесу (стадії управлінського циклу) ділиться на ряд процедур, які є складовою частиною технології реалізації рішення.
15. З'ясування рішення.
На етапі з'ясування управлінського рішення керівники органів митної служби та їх підрозділів з урахуванням джерел виникнення завдань, у межах своєї компетенції насамперед мають визначити основну ідею управлінського рішення. Для цього доцільно використати різні форми та методи тлумачення приписів рішення; вивчити інші управлінські рішення та документи, що містять приписи й рекомендації з аналогічних або суміжних питань, а також навчальні та практичні посібники, наукові коментарі, статті; у разі потреби залучити до роботи фахівців та вчених; при нез'ясованості тих чи інших положень звернутися по уточнення та роз'яснення в ЦАД-МСУ, державні органи управління, від яких надійшли управлінські рішення.
16. Визначення наявності необхідних організаційних передумов для реалізації рішення.
При визначенні наявності необхідних організаційних передумов для реалізації рішення треба вивчити такі питання:
- який характер зовнішнього середовища та його взаємодії із системою митної служби;
- полегшують вони чи ускладнюють виконання конкретного Управлінського рішення;
— чи має система або відповідний орган достатні ресурси для виконання цього управлінського рішення;
- яка структура зв'язків між окремими галузевими службами та іншими підрозділами митної служби різного рівня, чи потребує вона вдосконалення;
- чи забезпечує існуюча структура управління митної служби чітку організацію виконання управлінського рішення, чи вона потребує змін.
Розгляд даних питань багато в чому визначається характером управлінських рішень, які підлягають виконанню. Необхідні організаційні передумови для успішної реалізації рішень власних керівників органів митної служби, як правило, створюються ще в період їх підготовки та прийняття. Керівники органів митної служби повинні знаходити найбільш ефективні форми та методи реалізації управлінських рішень у рамках та в межах існуючих організаційних та функціональних структур митної служби, не допускаючи при цьому порушень зв'язків та відносин, котрі склалися або нормативно закріплені. На цю обставину треба зважати при реалізації управлінських рішень, розробці організаційного плану (реалізації управлінського рішення).
17. Планування - деталізація рішення і розробка організаційних заходів.
Планування - це розробка певного порядку будь-якої діяльності. Зазвичай прийняте управлінське рішення встановлює лише загальний зміст передбачуваної діяльності. Завдання планування полягає в тому, щоб цю діяльність конкретизувати, та передбачає: виділення складових частин управлінського рішення, розчленування його основних цілей та ідей на ряд більш часткових ідей, цілей та завдань; визначення можливих варіантів організації його виконання та вибір оптимального; складання організаційного плану виконання управлінського рішення.
На практиці склалися різні форми розробки планів організаційних заходів з реалізації управлінських рішень. Це традиційні текстові плани; плани-графіки; сітьові плани; типові плани (з виконання типових рішень, котрі приймаються періодично); картотеки невідкладних заходів тощо. Керівники органів самі визначають форму плану.
18. Добір виконавців.
При доборі виконавців необхідно дотримуватися таких правил:
- чітко уявляти функціональні обов'язки виконавців;
- враховувати їх індивідуальні особливості, знання та вміння;
- призначати виконавцем працівника, який має необхідну
кваліфікацію, компетенцію та забезпечений належною інформацією необхідною для виконання поставленого завдання;
- основний виконавець повинен входити до складу підрозділу котрий має або виробляє основну частину інформації щодо рішення, яке реалізується.
Іноді відповідно до цілей і завдань, котрі випливають з управлінського рішення, виникає потреба уточнити, частково змінити функціональні обов'язки виконавця.
19. Доведення рішення до виконавців та їх інструктора.
Доведення рішення до виконавців та їх інструктора має бути своєчасним і точним. При цьому слід:
- вибрати найкоротший шлях доведення його до виконавців;
- визначити способи, засоби та форму передачі його виконавцям;
- уточнити способи та засоби підтримання зв'язку. Доведення управлінського рішення до виконавців тісно пов'язане з його роз'ясненням та пропагандою, особливо коли мова йде про рішення глобального, програмного характеру, з кваліфікованою інструктивно-методичною роботою, організацією відповідного навчання.
Керівники органів митної служби під час занять та інструктажів зі своїми заступниками і керівниками служб висвітлюють: зміст управлінського рішення, мету і завдання, поставлені в ньому перед органом, загальний план дій; завдання служб, стисле викладення та оцінку обстановки і факторів, які сприяють або перешкоджають виконанню завдань, можливі зміни обстановки; строки виконання; необхідні сили та засоби; порядок взаємодії між службами; порядок інформування про перебіг виконання рішення; порядок здійснення безпосереднього контролю за виконавцями.
У свою чергу, нижчі керівники своїм підлеглим ставлять конкретні завдання, добиваючись від кожного виконавця:
- з'ясування загального завдання, заради якого прийняте рішення, а також власних завдань, порядку та способів їх виконання якого уявлення завдань та дій інших учасників реалізації управлінського рішення;
- знання оперативної обстановки, а також можливих варіантів власних дій у разі її зміни; строків виконання окремих заходів та завдання в цілому;
- розуміння власних можливостей, а також порядку взаємодії з іншими виконавцями щодо здійснення поставленого завдання;
- знання відповідного нормативного матеріалу, необхідної документації, спеціальної літератури та іншої допоміжної інформації, яка не дозволить допускати порушення законності й допоможе успішно виконати доручене завдання. Велике значення має необхідне правове забезпечення діяльності виконавців.
20. Ресурсне забезпечення роботи виконавців.
Без належного ресурсного забезпечення роботи виконавців важко розраховувати на успішне виконання управлінського рішення. Розв'язання питань організаційного, правового, психологічного, інформаційного, матеріально-технічного, господарського, фінансового, медичного та інших видів забезпечення (залежно від характеру управлінського рішення) потребує від керівника органу митної служби постановки чітких конкретних завдань перед відповідними службами та їх підрозділами. На цьому етапі керівники всіх рівнів управління мають вирішувати питання щодо створення умов, які б сприяли успішній реалізації рішення.
21. Оперативне керівництво виконанням рішення. Основний зміст даного управлінського процесу становить психологічно-вольовий вплив керівників на керованих. Соціальна воля керівного персоналу впливає на діяльність керованого персоналу з метою виконання тих цілей, які у загальній формі сформульовані в управлінських рішеннях, а потім конкретизовані в планах з реалізації цих рішень. За допомогою такого впливу соціальні цілі й норми переводяться в матеріальні організаторські дії. Отже, у соціальному управлінні матеріальні дії з виконання управлінських рішень виражаються в організаторській діяльності. У процесі виконання запланованого керівники, державні й інші службовці створюють нові органи управління, ліквідують або перетворюють існуючі, удосконалюють організаційні зв'язки між ними, проводять різні заходи (наради, конференції, дискусії), контрольні перевірки, підбивають підсумки тощо. Організаторська діяльність за своїм характером завжди матеріальна.
Високопрофесійне керівництво діяльністю виконавців — це важлива передумова ефективності реалізації рішень. Його характер і масштаб залежать від рівня системи управління, яка виконує рішення. Після розробки організаційного плану, визначення виконавців, їх функцій та прав, створення системи мотивації, участь перших керівників органів митної служби у реалізації рішення практично обмежується віддачею команд на початок роботи, аналізом її перебігу та внесенням необхідних корективів у рішення.
У керівників структурних підрозділів органів митної служби оперативне керівництво виконанням рішень відбирає значний час. Вони мають віддавати оперативні команди про початок виконання окремих робіт, зміст завдань, строки тощо. Основою їх успішної розпорядницької діяльності є план-графік реалізації рішення.
Важливе місце в процесі виконання рішення займає організація взаємодії між виконавцями та координація їх зусиль, яку можна розглядати як складову частину етапу оперативного керівництва або як самостійний етап управлінського циклу. Взаємодія здійснюється на етапах деталізації управлінського рішення, добору та розстановки виконавців і їх інструктування.
Поставивши виконавцям конкретні завдання і забезпечивши їх діяльність, керівники органів митної служби надають їм достатню самостійність з тим, щоб основну увагу зосередити на контролі функціонування органу митної служби і досягненні основної мети управлінського рішення.
Зміст етапу оперативного керівництва зводиться до регулювання, яке встановлює певний порядок функціонування системи, поліпшує та розвиває взаємодію її складових частин.
У будь-якій соціальній системі постійно відбуваються зміни її самої або зовнішніх умов, котрі викликають, з одного боку, погіршення координації, невідповідність між її реальним та заданим станом, а з іншого - необхідність нововведень, новаторства у діях суб'єкта і об'єкта управління. Якщо система (організація) не розвивається, не вдосконалюється, то це призводить до застою, відставання у розв'язанні соціальних проблем.
Регулювання значно ускладнюється, коли до функціонування системи вносяться значні корективи і за допомогою управлінського Рішення змінюється її організаційна структура, вносяться суттєві зміни до порядку функціонування окремих підрозділів тощо.
22. Контроль виконання управлінського рішення.
Управлінський контроль - це перевірка-якості управлінської діяльності за допомогою зіставлення фактично досягнутих результатів цієї діяльності з тими цілями, що були поставлені в нормативних актах при вирішенні актуальних соціальних проблем, а також з рівнем рішення цих проблем. Управлінський контроль дає можливість державним службовцям не тільки виявляти відхилення, помилки і недоліки, але й запобігати їм, шукати нові резерви і можливості.
За допомогою управлінського контролю здійснюється службове спостереження за процесом виконання управлінського рішення, виявляються результати впливу суб'єкта управління на об'єкт управління. Виявляючи відхилення у запланованій поведінці об'єктів управління і їх причини, контроль визначає необхідні шляхи подальшої управлінської діяльності, сприяє виробленню різних форм її оптимізації.
23. Підбиття підсумків виконання рішення.
Керівники органів митної служби та їх структурних підрозділів і служб при підготовці до підбиття підсумків виконання управлінських рішень повинні ретельно проаналізувати всю виконану роботу з їх реалізації, кінцеві результати цієї роботи і зіставити їх з основними цілями та завданнями, які випливають з рішень, із заходами, розробленими для їх виконання.
Рішення вважається виконаним, якщо поставлена мета досягнута повністю. Однак керівники органів митної служби при оцінці діяльності підлеглих не повинні обмежуватися констатацією досягнення цілей, поставлених у рішенні. Треба з'ясувати, чи був процес їх досягнення найкращим; чи відповідали методи і засоби їх досягнення вимогам законності. Важливо проаналізувати допущені прорахунки і помилки, успішні дії, набутий досвід.
Оцінка ефективності виконання рішень здійснюється: керівниками органів митної служби щодо управлінських рішень вищих органів, а також власних рішень глобального характеру; керівниками структурних підрозділів щодо вказівок, даних ними в плані деталізації управлінських рішень вищих суб'єктів управління, а також щодо завдань, одержаних конкретними виконавцями.
Можуть бути використані різні форми підбиття підсумків виконання управлінських рішень: обговорення підсумків на нарадах, засіданнях колегії, видання наказів тощо. При підбитті підсумків дуже важливо визначити кращих виконавців, яких належить заохотити, або вирішити питання щодо відповідальності тих, хто з неповажних причин не впорався з дорученими завданнями.
24. Інформування (звіти) про виконання рішення.
Своєчасне інформування керівників вищих органів про реалізацію рішення є обов'язковою умовою ефективного управління. По суті така інформація є зворотним зв'язком, який дає можливість суб'єктові управління реалізувати управлінський вплив шляхом розробки та прийняття управлінського рішення. Вимога про подання звітів та інформування нерідко вказується в самих рішеннях вищих органів.
На цьому закінчується процес підготовки, прийняття і виконання рішення. Чіткий і послідовний поділ цього процесу на етапи та операції важко здійснити практично, оскільки тією чи іншою мірою вони реалізуються паралельно.
Обґрунтувати і вирішити проблему з першого разу рідко вдається. Зміна в припустимих межах раніше сформульованих цілей дає можливість суттєво підвищити ефективність рішення шляхом використання більш дієвих засобів їх досягнення. З цією метою передбачене повернення з будь-якого поточного етапу процесу до необхідного попереднього.
Управлінський процес має ітеративний характер, і в ході роботи необхідно виявляти гнучкість при виникненні нових факторів і ситуацій, внаслідок чого проводити переоцінку отриманих результатів, а іноді змінювати й ідеї, які є основою рішення. Ці переоцінки не можна вважати даремною витратою часу і праці. Але не можна постійно змінювати мету і засоби її досягнення.
Підбиваючи підсумок вищевикладеному, зазначимо, що управлінське рішення дуже часто містить пропозиції, які практика може не підтвердити, оскільки не існує і не може існувати ідеальних або абсолютних управлінських рішень. Достатньо обумовленими можуть вважатися такі рішення, які не відображають окремих деталей дій, але правильно фіксують їх загальну спрямованість і переважні тенденції, залишаючи свободу дій для безпосередніх виконавців.
Використана література: Кунєв, Ю.Д. Управління в митній службі: Підручник: За заг. ред. Ю.Д. Кунєва / Ю Д Кунєв. — К.: Центр навчальної літератури, 2006.
