Семенов К.А. Міжнародні економічні відносини (1998)
5.3. Конкурентные преимущества
Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и отдельные виды деятельности. Действия любой фирмы делятся на разные виды. Например, агенты по продаже ведут телефонные переговоры, техники с обслуживание выполняют ремонт по желанию покупателя, ученые в лаборатории разрабатывают новые товары или процессы, а финансисты наращивают капитал.
Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Если сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, фирма рентабельна. Чтобы получить конкурентное преимущество, фирма должна либо давать покупателям примерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить товар с меньшими затратами (стратегия меньших затрат), или действовать так, чтобы давать покупателям товар с большей ценностью, за который можно получить большую цену (стратегия дифференциации).
Виды деятельности при конкуренции в определенной отрасли можно разделить на категории. Они объединены в так называемый цепочку ценности. Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой вклад в потребительскую стоимость. их можно условно разделить на две категории:
1. Первичная деятельность - постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара.
2. Вторичная (поддерживающая) деятельность - обеспечение компонентами производства (Технологии, человеческими ресурсами и т.д.) или обеспечения функций инфраструктуры для поддержки другой деятельности.
Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты. Например, японская фирма "Макита" вышла в лидеры в производстве электроинструмента благодаря использованию новых, более дешевых материалов и продаже стандартных моделей инструментов, выпускаемых на единственном заводе во всем мире [41].
Однако фирма - это не только сумма всех видов ее деятельности. Цепочка ценности фирмы - Это система взаимосвязанных видов деятельности, между которыми существуют связи. Тщательное управление связями может стать решающим источником конкурентного преимущества.
Многие из этих связей является неприметными, поэтому фирмы-конкуренты могут не обратить на них внимания. Для того, чтобы получить выгоду от этих связей, нужны и сложные организационные процедуры, и принятие компромиссных решений ради будущего выгоды, в том числе в случаях, когда организационные линии не пересекаются (такие случается жидкое). Японские фирмы наиболее удачно управляют связями. С их подачи стала популярной практика взаимного "наложения" стадий разработки новых товаров с целью упрощения их выпуска и сокращения времени разработки, а также усиление контроля за качеством "на потоке" для снижения затрат на послепродажное обслуживания.
Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке ценности как к системы, а не как к набору компонентов. Зминa цепочки ценности путем перестановки, перегруппировки или даже исключения из него отдельных видов деятельности часто приводит к значительному улучшению конкурентной позиции.
Цепочка ценности отдельной фирмы, применяемая при конкуренции в данной области, входит в более крупную систему деятельности, которую можно назвать системой ценности (рис. 5.3). В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий, оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю товар данной фирмы часто проходит сквозь цепочки ценности каналов сбыта. Наконец товар становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя использующим его при выполнении своей деятельности.
Конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько четко фирма может организовать всю эту систему. Вышеупомянутые связи не только соединяют различные виды деятельности фирмы, но и обуславливают взаимную зависимость фирмы, смежников и каналов сбыта. Фирма может получить конкурентное преимущество, лучше организуя эти связи. Регулярные и своевременные поставки (эта практика впервые введена в Японии и получила там название "канбан") могут снизить операционные расходы и сделать возможным уменьшения необходимого уровня запасов.
Концепция цепочки ценности позволяет лучше понять не только типы конкурентного преимущества, но и роль конкуренции в ее достижении. Сфера конкуренции важна потому, что она определяет направления деятельности фирмы, способы выполнения этой деятельности и конфигурацию цепочки ценности.
Важная причина конкурентного преимущества в том, что фирма выбирает сферу конкуренции, отличную от той, которую выбрали конкуренты (другие сегменты рынка, другой регион мира), или соединяет продукты родственных отраслей.
Другой распространенный прием усиления конкурентного преимущества - быть в числе первых фирм, перешедших к глобальной конкуренции, в то время как другие отечественные фирмы ограничиваются внутренним рынком. Страна базирования играет важную роль в том, как именно проявляются эти различия в сфере конкуренции.
Формы международной конкуренции в разных отраслях существенно различаются. На одном конце спектра форм конкуренции находится форма, которую можно назвать "Множественно-национальной". Конкуренция
в каждой стране или небольшой группе стран, по сути, протекает независимо; определенная отрасль во многих странах, но в каждой из них конкуренция идет по-своему. В числе конкурентов могут быть и МНК, но действие их конкурентных преимуществ в большинстве случаев ограничивается пределами той страны, в которой эти компании действуют. Таким образом, международная отрасль представляет собой своеобразный набор отраслей (каждая в пределах своей страны). Отсюда и термин "множественно-национальная" конкуренция.
На противоположном конце спектра - глобальные отрасли, в которых конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позиции в других странах. Здесь конкуренция идет на действительно глобальной основе, фирмы, конкурирующие, возлагаются на преимущества, вытекающие из их деятельности по всему миру. Фирмы комбинируют преимущества, достигнутые в стране базирования, с теми, которые они получили благодаря присутствия в других странах, например эффект масштаба, способность обслуживать клиентов во многих странах или репутация, которую можно утвердить и в другой стране. Глобальная конкуренция имеет место в таких отраслях, как выпуск гражданских самолетов, телевизоров, полупроводниковых приборов и др.. Глобализация отраслей особенно усилилась после второй мировой войны.
При крайнем проявлении "множественно-национальной" отрасли о достижениях национальной преимущества или конкурентоспособности на международном рынке даже не может идти разговора. Практически в каждой стране есть такие отрасли. Международная торговля в таких отраслях имеет скромные масштабы, а то и вообще отсутствует.
Наоборот, глобальные отрасли - это арена борьбы фирм из разных стран, где конкуренция ведется способами, которые существенно влияют на экономическое процветание страны. В глобальных отраслях фирмам волей-неволей приходится конкурировать на международном рынке, чтобы получить или не потерять конкурентное преимущество в важнейших сегментах отрасли.
Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Если сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, фирма рентабельна. Чтобы получить конкурентное преимущество, фирма должна либо давать покупателям примерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить товар с меньшими затратами (стратегия меньших затрат), или действовать так, чтобы давать покупателям товар с большей ценностью, за который можно получить большую цену (стратегия дифференциации).
Виды деятельности при конкуренции в определенной отрасли можно разделить на категории. Они объединены в так называемый цепочку ценности. Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой вклад в потребительскую стоимость. их можно условно разделить на две категории:
1. Первичная деятельность - постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара.
2. Вторичная (поддерживающая) деятельность - обеспечение компонентами производства (Технологии, человеческими ресурсами и т.д.) или обеспечения функций инфраструктуры для поддержки другой деятельности.
Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты. Например, японская фирма "Макита" вышла в лидеры в производстве электроинструмента благодаря использованию новых, более дешевых материалов и продаже стандартных моделей инструментов, выпускаемых на единственном заводе во всем мире [41].
Однако фирма - это не только сумма всех видов ее деятельности. Цепочка ценности фирмы - Это система взаимосвязанных видов деятельности, между которыми существуют связи. Тщательное управление связями может стать решающим источником конкурентного преимущества.
Многие из этих связей является неприметными, поэтому фирмы-конкуренты могут не обратить на них внимания. Для того, чтобы получить выгоду от этих связей, нужны и сложные организационные процедуры, и принятие компромиссных решений ради будущего выгоды, в том числе в случаях, когда организационные линии не пересекаются (такие случается жидкое). Японские фирмы наиболее удачно управляют связями. С их подачи стала популярной практика взаимного "наложения" стадий разработки новых товаров с целью упрощения их выпуска и сокращения времени разработки, а также усиление контроля за качеством "на потоке" для снижения затрат на послепродажное обслуживания.
Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке ценности как к системы, а не как к набору компонентов. Зминa цепочки ценности путем перестановки, перегруппировки или даже исключения из него отдельных видов деятельности часто приводит к значительному улучшению конкурентной позиции.
Конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько четко фирма может организовать всю эту систему. Вышеупомянутые связи не только соединяют различные виды деятельности фирмы, но и обуславливают взаимную зависимость фирмы, смежников и каналов сбыта. Фирма может получить конкурентное преимущество, лучше организуя эти связи. Регулярные и своевременные поставки (эта практика впервые введена в Японии и получила там название "канбан") могут снизить операционные расходы и сделать возможным уменьшения необходимого уровня запасов.
Концепция цепочки ценности позволяет лучше понять не только типы конкурентного преимущества, но и роль конкуренции в ее достижении. Сфера конкуренции важна потому, что она определяет направления деятельности фирмы, способы выполнения этой деятельности и конфигурацию цепочки ценности.
Важная причина конкурентного преимущества в том, что фирма выбирает сферу конкуренции, отличную от той, которую выбрали конкуренты (другие сегменты рынка, другой регион мира), или соединяет продукты родственных отраслей.
Другой распространенный прием усиления конкурентного преимущества - быть в числе первых фирм, перешедших к глобальной конкуренции, в то время как другие отечественные фирмы ограничиваются внутренним рынком. Страна базирования играет важную роль в том, как именно проявляются эти различия в сфере конкуренции.
Формы международной конкуренции в разных отраслях существенно различаются. На одном конце спектра форм конкуренции находится форма, которую можно назвать "Множественно-национальной". Конкуренция
в каждой стране или небольшой группе стран, по сути, протекает независимо; определенная отрасль во многих странах, но в каждой из них конкуренция идет по-своему. В числе конкурентов могут быть и МНК, но действие их конкурентных преимуществ в большинстве случаев ограничивается пределами той страны, в которой эти компании действуют. Таким образом, международная отрасль представляет собой своеобразный набор отраслей (каждая в пределах своей страны). Отсюда и термин "множественно-национальная" конкуренция.
На противоположном конце спектра - глобальные отрасли, в которых конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позиции в других странах. Здесь конкуренция идет на действительно глобальной основе, фирмы, конкурирующие, возлагаются на преимущества, вытекающие из их деятельности по всему миру. Фирмы комбинируют преимущества, достигнутые в стране базирования, с теми, которые они получили благодаря присутствия в других странах, например эффект масштаба, способность обслуживать клиентов во многих странах или репутация, которую можно утвердить и в другой стране. Глобальная конкуренция имеет место в таких отраслях, как выпуск гражданских самолетов, телевизоров, полупроводниковых приборов и др.. Глобализация отраслей особенно усилилась после второй мировой войны.
При крайнем проявлении "множественно-национальной" отрасли о достижениях национальной преимущества или конкурентоспособности на международном рынке даже не может идти разговора. Практически в каждой стране есть такие отрасли. Международная торговля в таких отраслях имеет скромные масштабы, а то и вообще отсутствует.
Наоборот, глобальные отрасли - это арена борьбы фирм из разных стран, где конкуренция ведется способами, которые существенно влияют на экономическое процветание страны. В глобальных отраслях фирмам волей-неволей приходится конкурировать на международном рынке, чтобы получить или не потерять конкурентное преимущество в важнейших сегментах отрасли.
