Річард Ю. Зоді Бюджетування результативності

Складання управлінських планів

Головним в управлінському плануванні є розподіл та закріплення ресурсів. Управлінське планування як таке є вкрай важливим як для запитів на ресурси, так і для виконання бюджету. В центрі уваги питань управлінського планування — програмні стратегії, їхній дизайн та кадрове забезпечення, а також фінансування. Управлінське планування означає відстежування проблем, потреб, умов та можливостей у зовнішньому середовищі та врахування їх при складанні конкретних програм, проектів та плануванні діяльності або що ці зовнішні фактори вивчаються, щоб потенційно служити обґрунтуванням запровадження нових або зміни цілей та завдань і, де це доцільно, включатися при підготовці запитів на фінансування.

Якщо управлінське планування належним чином застосовується впродовж усього бюджетного періоду, це означає, що керівник переглядає діючі стратегії програм, якими організація керується в поточній роботі, щоб забезпечити, що вони є найкращим застосуванням наявних ресурсів. Воно також передбачає вивчення інших альтернатив використання цих ресурсів або, можливо, необхідності звернутися з проханням про виділення додаткових ресурсів. Такий перегляд має винятково важливе значення для організації, яка прагне утримати свою перевагу, пов’язану з орієнтованістю на результативність. Хоча зміни заради самих змін не завжди є бажаними, невелика, ледь помітна зміна в дизайні стратегії може, наприклад, підвищити результативність, оскільки вона дасть новий поштовх працівникам. Необхідність внесення як відчутних, так і незначних змін до управлінських планів може обумовлюватися й іншими факторами, які стають очевидними для орієнтованого на результат керівника в його устремлінні до досконалості. З іншого боку, керівники, не орієнтовані на результативність, часто опиняються в ситуації, коли внести такі зміни їм доводиться під тиском зовнішніх учасників процесу.

Пильні керівники впродовж усього року відчувають проблеми, можливості, потреби чи умови — як зовнішні, так і внутрішні по відношенню до організації і розглядають їх під кутом зору того, як вони можуть вплинути на поточний чи майбутній управлінський план. Цей процес пов’язаний переважно з моніторингом зовнішніх обставин. Передбачаючи цей вплив, керівник може включити їх розгляд у процес розробки ресурсних запитів. Цей розгляд включає оцінку потреб, аналіз альтернативних варіантів та витрат. Основне — що керівник діє активно, з випередженням виявляє фактори, які можуть потенційно вплинути на управлінські плани. Будучи активним, керівник може потенційно контролювати вплив зовнішніх факторів на організацію замість того, щоб дозволити зовнішнім факторам контролювати організацію, що, як видається, трапляється в організаціях, які реагують на події лише, коли вони вже сталися. Такі організації усвідомлюють загрозливий вплив зовнішнього фактору на надто пізніх стадіях процесу прийняття рішень. Відмінність між цими двома типами організацій є, в основному, стратегічною, оскільки перша організація вирішує питання про одержання ресурсів та їх використання, випереджаючи вплив зовнішніх умов. Крім того, такій організації притаманний каскадний вплив на інші її плани.

В управлінських планах в одне ціле об’єднуються всі види контролю, необхідні для того, щоб забезпечити відображення результатів, що фінансуються, в діяльності організації (включаючи правила, процедури та календарні плани). В основі цих видів контролю лежать показники результативності по гранично важливих аспектах діяльності, котрі забезпечують, як мінімум, вихідну основу для оцінки результативності роботи організації. Вони дають можливість оцінити, перевірити, намітити віхи та інші наріжні камені, за допомогою яких керівництво може визначити, як ідуть справи в організації, як виконуються плани, календарні графіки, як відбувається споживання ресурсів, як виконуються правила та процедури. Управлінські плани включають також механізми, використовуючи які можна дізнатися про відхилення від плану. Застосування таких механізмів дозволяє рекомендувати дії на виправлення ситуації, за допомогою яких можна швидко й точно вирішити проблеми результативності, що дозволить виконати планові показники результативності. Не менш важливо, що, коли трапляється критична зовнішня зміна, управлінські плани відповідно коригуються, щоб забезпечити необхідну реакцію на неї з боку організації. Таким чином, управлінські плани включають і контроль, і моніторинг зовнішнього середовища, що необхідно для забезпечення постійного реагування на зовнішнє середовище, яке має відбуватися відповідно до встановлених правил та процедур.

Важливо пам’ятати, що орієнтованому на результат керівнику необов’язково відслідковувати кожну дію чи трансакцію. Застосовуючи, наприклад, статистично достовірні вибіркові методи, орієнтований на результат керівник може бути впевненим, що вибірка дій чи трансакцій забезпечує інформацію для оцінки роботи з відомим рівнем довіри. У той час як у державному секторі статистичні вибіркові методи для оцінки якості застосовують лише окремі організації, в приватному вони застосовуються ширше і розповсюджуються швидше. І це при тому, що вибіркові методи десятиріччями застосовувалися фіскальними аудиторами. Так чи інакше, оскільки бюджетна діяльність продовжує ускладнюватися, попри недостатність ресурсів, а керівникам доводиться робити дедалі складніший вибір стосовно того, на що використовувати свій час, можна очікувати, що статистичні вибіркові методи контролю якості відіграватимуть в управлінському плануванні істотнішу роль. Поширеність у державному секторі традиційних методів контролю і застосування їх винятково є однією з найбільших перешкод на шляху до втілення цієї ідеї в практику управлінського планування в бюджетній сфері. Однак ця перешкода, мабуть, буде подолана у зв’язку з необхідністю переглянути витрати, пов’язані з продовженням застосування трудомістких традиційних видів контролю. Все складніше стає виправдовувати витрати на традиційні види контролю, оскільки їхня частка в сумарних витратах зростає, а ресурси скорочуються. В результаті дедалі менша частка коштів використовується власне на надання послуг клієнтам.

Мабуть, одним із найскладніших випробувань на доцільність управлінського планування організації є ситуація, коли ресурси організації скорочуються. Скорочення ресурсів завжди болісне, але особливо в організаціях, де управлінське планування відсутнє або здійснюється неефективно. В останні десятиріччя, наприклад, через зниження коефіцієнту народжуваності вступ до вищих учбових закладів скоротився. Багато, якщо не всі ці заклади вирішили не звертати увагу не зниження народжуваності, і в їхніх планах (та запитах на фінансування за програмами) воно не було враховано. Це призвело до небажаних наслідків: ці заклади пережили організаційну травму, коли на них позначився вплив скорочення кількості вступників. Так, оскільки ці організації знехтували впливом зміни зовнішніх факторів (коефіцієнта народжуваності) на їхнє фінансування (вищі учбові заклади, як правило, одержують ресурси, обсяг яких розраховується за формулою, в якій важливу роль відіграє показник кількості зарахованих студентів), вони не створили планів на випадок непередбачених обставин, які дозволили б їм розв’язати проблеми, що виникають при недостатності ресурсів для утримання наявного персоналу. Через те, що витрати на оплату праці в учбових закладах, як правило, складають більшу частку, ніж в інших організаціях, скорочення кількості зарахованих студентів вплинуло на більшу частку працівників. За браку систематичних управлінських планів стосовно необхідності скорочувати штати були прийняті небажані рішення. Це не лише завдало моральної травми працівникам. У зв’язку з тим, що судові рішення мають більшу силу за кадрові, працівники повернулися в штат, а громадяни оплатили безпідставні витрати, пов’язані з недбалим управлінським плануванням.