Річард Ю. Зоді Бюджетування результативності
РОЗДІЛ ІХ. посування бюджету
У цьому розділі розглядається питання “просування” бюджету. В успішному “просуванні” важливу роль відіграють такі речі, як стиль, репутація, професійна скрупульозність, наявність ресурсів і — останнє, але не менш важливе — аудиторія для презентації. Просування бюджету організації тісно пов’язане з її “маркою” та іміджем. “Марка” організації — це сума її реалій; її імідж — це те, як її сприймають люди. Завдання орієнтованого на результат керівника полягає в тому, щоб створити й підтримувати “марку” організації як організації, орієнтованої на найвищу результативність, і зробити так, щоб вона не суперечила її іміджу. Імідж організації може не дотягувати до її “марки”, але він рідко — практично ніколи не перевищує її. Ясно, що, коли “марка” та імідж організації розходяться, виникають проблеми з довірою до неї. Проблеми з довірою часто більш очевидні для зовнішніх спостерігачів з близького оточення, ніж для внутрішніх. Оскільки бюджетування є всеохоплюючим за своєю природою, недивно, що для тих, хто перевірятимуть бюджет, питання довіри є дуже важливими.
Не слід забувати, що ті, хто перевіряють бюджет, не вивірятимуть усе, вони, як правило, шукають розходжень у вибраних оцінках, зосереджуючи свою увагу на пропонованих обсягах видатків та доходів. Це означає, що ті, хто перевіряють бюджет, особливу увагу приділять необов’язковим статтям, великими сумам, новим або зміненим послугам та статтями, обсяги яких збільшилися; вони також присвятять більше уваги пропозиціям, які мають на меті вирішити нагальні, конкретні проблеми, і майже завжди ті, хто перевіряють бюджет починають свою роботу з того, що звіряють розрахунки й дивляться, чи відповідає бюджет чинним правилам та процедурам. Крім того, традиційно більш уважно вивчаються запити, пов’язані з непопулярними програмами, ніж з популярними, і є тенденція до зняття з обговорення запитів від організацій, які мають погану репутацію. Якщо ті, хто перевіряють бюджет, розглядаючи різні матеріали впродовж усього процесу формування бюджету, знаходять, що багато питань залишилися без відповіді або наведено сумнівні дані, то зазвичай невдовзі про ці вади дізнаються й інші. І скоро перед орієнтованим на результат керівником постає проблема іміджу, в основі якої лежить проблема “марки”. Якщо існують проблеми з іміджем, то вони перетворюються на пророцтва, що збуваються самі собою, варто лише працівникам організації самим у них повірити.
Ясно, що керівники, орієнтовані на результат, повинні намагатися не допустити виникнення цих та інших проблем, роблячи все, щоб фундамент організації був міцним. Оскільки вирішальне значення для побудови такого фундаменту мають ресурси, бюджетні матеріали повинні бути якісними, починаючи з найнижчого організаційного рівня. Це досягається завдяки досконалому володінню факторами, що визначають видатки, прийняттю рішень, що спираються на показники результативності та іншу надійну інформацію (а не просто на дані про вартість), а також обов’язковому розгляду кількох альтернативних варіантів (Lehan, с. 63-64). Коли працівники знають, про майстерність керівника, орієнтованого на результат, і коли інформація про той факт, що організація має міцний фундамент, розповсюджується ефективно, це вселяє в них почуття гордості за те, що вони роблять правильні речі і роблять це добре, тобто вони намагаються продовжити це при виконанні своїх обов’язків. У результаті організація визначає себе як організацію, спрямовану на результат.
Поза цими міркуваннями, орієнтованим на результат керівникам потрібно “просувати” свої бюджетні пропозиції шляхом повного інформування тих, хто приймає рішення (а не шляхом приховування інформації), робити це своєчасно й чесно. Почуття справедливості керівника має не менш важливе значення, коли він має справу з обраними посадовими особами, ніж у його роботі з підлеглими та громадянами. Обрані та призначені посадові особи також прагнуть знати, що слід зробити, що можна зробити і як вони можуть це зробити (Arnold і співавт., с. 212).
"Просування" бюджету
Керівник має приділити велику увагу стилю презентації, яку він робить, представляючи бюджет. Ця увага не повинна обмежуватися лише стилем усного виступу й особистими манерами, вона має бути спрямована також і на письмові документи. Навіть досвідченим керівникам варто провести репетицію свого виступу, щоб вони могли говорити з упевненістю і якнайменше заглядати в папери. Окремі керівники користуються відеокамерами, записуючи на них свої виступи і переглядаючи їх, аби вдосконалити свій стиль. Корисно також підготувати демонстраційні матеріали на аркушах ватману або слайди (чи дуже хороші прозірки) як основу для виступу. Останнім часом для виступів почали застосовувати інтерактивні комп’ютерні дисплеї, що дозволяють негайно оцінювати й демонструвати вплив потенційних рішень. Ці засоби спроможні істотним чином посилити презентацію керівника, дозволяючи візуально сфокусувати увагу на предметі. Тож майстерний керівник напише підготовлені тези на візуальних носіях, зробить графіки, кругові діаграми, проведе лінії тенденцій, щоб в живій манері проілюструвати основні думки того, що докладно представлено в самих документах.
У деяких випадках бюджетне середовище є досить неформальним, але інколи воно буває дуже офіційним. Однак неформальність та неофіційність можуть призвести до того, що керівник під час підготовки та в ході презентації, допускатиме неформальне та неофіційне ставлення. Це не означає, що керівник має бути підкреслено формальним та зашкарублим, але, будучи професіоналом, він повинен пам’ятати про публічний характер того, що робить. Виступу мають бути притаманні прямі відповіді, витримка, ясність, професійна об’єктивність та раціональність. Персональні напади з боку професіоналів ніколи не припустимі. Якщо керівник став об’єктом особистого нападу (вербального), він повинен проігнорувати цей напад, переспрямувавши увагу на питання, що розглядається (результат зазвичай буває дуже позитивним для керівника).
Багато керівників бояться усних виступів через невпевненість у своїх ораторських та інших навичках, необхідних для презентації. Однак, вправляючись та аналізуючи свої виступи, ці керівники часто набувають навички, які дозволяють їм у вигідному світлі подавати свої ідеї тим, хто приймає рішення. Вони починають розуміти, що не варто намагатися запам’ятовувати, а краще досконально вивчити документи і занотувати основні моменти, на яких слід зупинитися, що слід практикувати обговорення (а не “промовляння”) презентації. Вони також застосовують такий прийом, як програвання доповіді подумки. Це передбачає продумування презентації від початку до кінця, включаючи запитання, які можуть бути поставлені, та відповіді на них. Крім того, керівники вдосконалюють своє вміння слухати, аби мати змогу прямо і твердо відповідати на запитання.
Оскільки до числа наших культурних цінностей входять прямота і зосередженість уваги, важливо під час презентації підтримувати сконцентрованість та “контакт очима”. Окремі люди почуваються дуже ніяково, коли їм дивляться в очі, вони уникають прямого контакту очима; на жаль, у нашому суспільстві уникання такого контакту часто сприймається як свідчення нещирості, а не як ознака скромності. Цю проблему легко вирішити, якщо, звертаючись до людини, спрямовувати погляд, наприклад, на мочку її вуха або на місце, безпосередньо в неї над головою. Щоб слухачі не подумали, що їх залишили поза презентацією, важливо не звертатися весь час до однієї і тієї самої людини, а спрямовувати погляд на різних людей, періодично повертаючи його до головуючого або того, хто поставив запитання.
Надто часто в публічних документах невиправдано широко вживається жаргон, зустрічаються абстракції, загальні місця, банальності та персоналізація (напр., організацій та правил). Як наслідок, матеріали часто не розуміють або розуміють неправильно. В результаті такого неефективного спілкування не вдається донести раціональне зерно бюджетного запиту та аргументи на його користь, і бюджетне рішення приймається на основі аргументів та пояснень, представлених іншими. Доопрацьовуючи письмові матеріали, корисно скористатися “показником неясності”, запропонованим Робертом Геннінгом. Цей показник не дозволяє визначити, наскільки документ спроможний стимулювати ухвалення бажаного рішення, але він дає можливість оцінити, чи не є написане надто складним для середнього читача. Цей показник визначається так:
1. Поділіть загальну кількість слів на кількість речень у фрагменті тексту, що складається не менш як із 100 слів. Таким чином, ви одержите середню довжину речення.
2. Підрахуйте кількість слів, що налічують три та більше складів, опускаючи власні назви, слова, утворені з двох простих коротких слів (такі як “неповнолітній”, “судноремонтник”) або слова, в яких третій склад з’являється лише в множині або при відмінюванні. Це дасть вам число “складних” слів. Поділіть це число на загальну кількість слів в уривку, і ви одержите відсоток складних слів.
3. До середньої довжини речення (1) додайте відсоток складних слів (2) та помножте на 0,4. Ви одержите свій коефіцієнт читабельності, виражений у балах (Arnold і співавт., с. 140).
“Показник ясності” в 9 балів свідчить про те, що варто ширше застосовувати складніші речення та довші слова. Показник в 11 балів свідчить про складність тексту, яку можна порівняти з текстами журнальних публікацій. Показник у 17 балів — це рівень випускника вищого навчального закладу. Інакше кажучи, чим вищий показник, тим текст складніший (і, ймовірно, тяжчий для розуміння). Для попереднього абзацу цей показник становить 17,2, тобто зрозуміти текст буде легко особі з вищою освітою. Ясно, що було б неправильним (якщо результат буде таким самим по всьому документу) використовувати ці матеріали для аудиторії, яка складається переважно з випускників середньої школи. Той, хто застосовує цей показник, має проаналізувати не один, а кілька уривків із свого документу й пам’ятати, що так само, як і інші методи, “показник ясності” не є абсолютним. Він просто є додатковим інструментом для орієнтованого на результат керівника в його роботі над бюджетом.
Керівнику слід приділити належну увагу формату, заголовкам, описовій частині, щоб вони були чіткими, ясними та виразними. Корисно завжди пам’ятати про те, що цей документ часто є єдиним публічним документом з описом реалій роботи. Хоча більшість керівників обмежені в гнучкості, з якою вони готують презентаційні документи, деяка гнучкість все ж завжди залишається. Орієнтований на результат керівник має знайти можливість скористатися перевагами гнучкості, щоб його презентація досягла якнайкращих результатів. Наприклад, буває, що керівник не може включити до письмового документу графічні матеріали про бюджет, але зазвичай ніхто не заперечує проти того, щоб під час представлення бюджету роздавалися додаткові матеріали (важливо, щоб керівник подбав про те, щоб присутні могли пов’язати інформацію в цих матеріалах з відповідними місцями в бюджеті). Крім того, керівник має бути готовим відповісти на детальні запитання; для цього в нього має бути під рукою докладна інформація. Важливо, однак, щоб керівник подбав про те, щоб ця інформація була впорядкована, тобто розташована в тому самому порядку, що й презентаційні матеріали та документи, інакше може виникнути незручна ситуація, якщо доведеться ритися у великому стосі паперу, щоб знайти дані, необхідні для відповіді на запитання.
Підготуватися до всіх запитань, мабуть, неможливо, але багато запитань, які виникають в ході представлення бюджету, можна передбачити. Якщо попередньо критичним оком подивитися на бюджетні матеріали, це допоможе керівнику передбачити запитання, і багато керівників вважають за корисне послухати бюджетні презентації інших, аби з’ясувати, які запитання часто ставлять ті, хто приймає по них рішення. Якщо виникає ситуація, коли керівник не може дати точну відповідь на запитання, то краще не намагатися відповідати навмання, а зазначити, що відповідь на це запитання треба уточнити, й пообіцяти дати її через певний час. Краще також не вгадувати точні відповіді на запитання, які вимагають назвати ті чи інші цифри, а дати якомога точнішу відповідь, зауваживши, ще вона не є абсолютно точною, хіба що ви переконані в ній на сто відсотків (напр., “Я не впевнений щодо точної суми, але вона становить приблизно …., однак я зможу назвати вам точну суму не пізніше … числа”). Нарешті, якщо вже після завершення підготовки бюджету та роздачі бюджетних матеріалів виявлена помилка, професійним обов’язком керівника є виправити цю помилку й привернути увагу присутніх до цих виправлень у відповідних місцях презентації, а також взяти на себе персональну відповідальність за хиби.
У багатьох обставинах часто неможливо відділити репутацію організації від репутації її керівника. Не має значення, справедливо це чи ні по відношенню до окремої особи, окремого працівника чи організації. Що важливо — так це те, що репутація є ефемерним, але критично важливим елементом при “просуванні” бюджету. Раніше вже було приділено велику увагу ролі репутації. Достатньо буде нагадати читачеві про це обговорення та його основну ідею: довіру важко завоювати, але легко втратити. Таким чином, орієнтований на результат керівник має завжди намагатися втримати й примножити довіру.
Існує проста істина, про яку часто забувають: мало кого з керівників звільняють за прийняття рішень, але багатьох звільняють за неприйняття рішень або за прийняття поганих рішень. Розуміючи фактори ресурсів і те, як їхні співвідношення впливають на організацію, керівник закладає фундамент для доцільних рішень. В процесі збирання інформації, необхідної для хороших бюджетних презентацій упродовж бюджетного процесу, до керівника приходить розуміння припущень, які лежать в основі його рішень. Завдяки цьому він буде в стані захистити свої рішення на тій підставі, що вони є результатом розгляду найкращої та найсвіжішої з усієї інформації, яку можна одержати. Звичка до ретельності є характерною ознакою орієнтованого на результат керівника та організації, якою керує такий керівник.
Однак звичка до ретельності не означає і не повинна означати постійну зосередженість на деталях, вона радше має відображати увагу до деталей, яка має на меті прийти до розуміння компонентів, з яких складається ширша картина та її реалії в плані результативності. Увага до деталей вимагає моніторингу та вибіркового аналізу даних/інформації з метою перевірки їх на достовірність та точність, а також для того, щоб забезпечити відповідність одержаних результатів тому, що було заплановано. Чого деякі керівники не розуміють — так це того, що їм не потрібно знати кожну деталь про всі аспекти діяльності організації. Справа не тільки в тому, що це неможливо, а й у тому що, якщо керівник намагається це зробити, то це, як правило, закінчується тим, що він знає багато деталей про лише невелику кількість напрямів діяльності. Часто орієнтованість на деталі призводить до того, що керівник приділяє неоднакову увагу різним аспектам роботи організації і керує лише окремими її вузькими аспектами. Забезпечуючи наявність відповідних показників результативності, необхідних для моніторингу результативності роботи організації, періодично проводячи вибіркові обстеження цієї результативності та підтримуючи відкрите спілкування з працівниками, керівник може правильно спрямувати увагу на взаємозв’язок між результативністю та ресурсами. Результати цієї уваги майже завжди видно з бюджетних презентацій.
Інший аспект “просування” бюджету, про який часто забувають, полягає в необхідності привертати увагу засобів масової інформації до проблем, потреб, можливостей або умов, які в іншому випадку залишаться поза їхньою увагою. Невипадково перед прийняттям рішень про бюджети різних органів влади або в період, коли вони приймаються, в пресі з’являється так багато публікацій, зокрема аналітичних матеріалів. “Просування” бюджету напряму пов’язане з ефективними комунікаціями. Ця тема буде докладно розглянута в наступному томі цього підручника.
Логічно було б, якби можна було сказати, що після того, як бюджет “просунуто”, керівник розробляє управлінський та операційний плани, щоб реалізувати результати цього “просування”. Насправді ж управлінський та операційний плани присутні вже в бюджетних запитах, принаймні в неявній формі. У найкращих організаціях управлінські та операційні плани розробляються в явній формі на стадії підготовки бюджетних запитів і після ухвалення бюджетних рішень відповідним чином уточнюються. Однак чи не в більшості державних організацій управлінські та операційні плани не розробляються повною мірою ні на одній стадії бюджетного процесу або, якщо вони й розробляються, то лише після ухвалення бюджетних рішень і лише в дуже обмеженому вигляді — з метою одержати асигнування. Однак управлінський та операційний плани спроможні дати організації щось більше, ніж асигнування.
Не слід забувати, що ті, хто перевіряють бюджет, не вивірятимуть усе, вони, як правило, шукають розходжень у вибраних оцінках, зосереджуючи свою увагу на пропонованих обсягах видатків та доходів. Це означає, що ті, хто перевіряють бюджет, особливу увагу приділять необов’язковим статтям, великими сумам, новим або зміненим послугам та статтями, обсяги яких збільшилися; вони також присвятять більше уваги пропозиціям, які мають на меті вирішити нагальні, конкретні проблеми, і майже завжди ті, хто перевіряють бюджет починають свою роботу з того, що звіряють розрахунки й дивляться, чи відповідає бюджет чинним правилам та процедурам. Крім того, традиційно більш уважно вивчаються запити, пов’язані з непопулярними програмами, ніж з популярними, і є тенденція до зняття з обговорення запитів від організацій, які мають погану репутацію. Якщо ті, хто перевіряють бюджет, розглядаючи різні матеріали впродовж усього процесу формування бюджету, знаходять, що багато питань залишилися без відповіді або наведено сумнівні дані, то зазвичай невдовзі про ці вади дізнаються й інші. І скоро перед орієнтованим на результат керівником постає проблема іміджу, в основі якої лежить проблема “марки”. Якщо існують проблеми з іміджем, то вони перетворюються на пророцтва, що збуваються самі собою, варто лише працівникам організації самим у них повірити.
Ясно, що керівники, орієнтовані на результат, повинні намагатися не допустити виникнення цих та інших проблем, роблячи все, щоб фундамент організації був міцним. Оскільки вирішальне значення для побудови такого фундаменту мають ресурси, бюджетні матеріали повинні бути якісними, починаючи з найнижчого організаційного рівня. Це досягається завдяки досконалому володінню факторами, що визначають видатки, прийняттю рішень, що спираються на показники результативності та іншу надійну інформацію (а не просто на дані про вартість), а також обов’язковому розгляду кількох альтернативних варіантів (Lehan, с. 63-64). Коли працівники знають, про майстерність керівника, орієнтованого на результат, і коли інформація про той факт, що організація має міцний фундамент, розповсюджується ефективно, це вселяє в них почуття гордості за те, що вони роблять правильні речі і роблять це добре, тобто вони намагаються продовжити це при виконанні своїх обов’язків. У результаті організація визначає себе як організацію, спрямовану на результат.
Поза цими міркуваннями, орієнтованим на результат керівникам потрібно “просувати” свої бюджетні пропозиції шляхом повного інформування тих, хто приймає рішення (а не шляхом приховування інформації), робити це своєчасно й чесно. Почуття справедливості керівника має не менш важливе значення, коли він має справу з обраними посадовими особами, ніж у його роботі з підлеглими та громадянами. Обрані та призначені посадові особи також прагнуть знати, що слід зробити, що можна зробити і як вони можуть це зробити (Arnold і співавт., с. 212).
"Просування" бюджету
Керівник має приділити велику увагу стилю презентації, яку він робить, представляючи бюджет. Ця увага не повинна обмежуватися лише стилем усного виступу й особистими манерами, вона має бути спрямована також і на письмові документи. Навіть досвідченим керівникам варто провести репетицію свого виступу, щоб вони могли говорити з упевненістю і якнайменше заглядати в папери. Окремі керівники користуються відеокамерами, записуючи на них свої виступи і переглядаючи їх, аби вдосконалити свій стиль. Корисно також підготувати демонстраційні матеріали на аркушах ватману або слайди (чи дуже хороші прозірки) як основу для виступу. Останнім часом для виступів почали застосовувати інтерактивні комп’ютерні дисплеї, що дозволяють негайно оцінювати й демонструвати вплив потенційних рішень. Ці засоби спроможні істотним чином посилити презентацію керівника, дозволяючи візуально сфокусувати увагу на предметі. Тож майстерний керівник напише підготовлені тези на візуальних носіях, зробить графіки, кругові діаграми, проведе лінії тенденцій, щоб в живій манері проілюструвати основні думки того, що докладно представлено в самих документах.
У деяких випадках бюджетне середовище є досить неформальним, але інколи воно буває дуже офіційним. Однак неформальність та неофіційність можуть призвести до того, що керівник під час підготовки та в ході презентації, допускатиме неформальне та неофіційне ставлення. Це не означає, що керівник має бути підкреслено формальним та зашкарублим, але, будучи професіоналом, він повинен пам’ятати про публічний характер того, що робить. Виступу мають бути притаманні прямі відповіді, витримка, ясність, професійна об’єктивність та раціональність. Персональні напади з боку професіоналів ніколи не припустимі. Якщо керівник став об’єктом особистого нападу (вербального), він повинен проігнорувати цей напад, переспрямувавши увагу на питання, що розглядається (результат зазвичай буває дуже позитивним для керівника).
Багато керівників бояться усних виступів через невпевненість у своїх ораторських та інших навичках, необхідних для презентації. Однак, вправляючись та аналізуючи свої виступи, ці керівники часто набувають навички, які дозволяють їм у вигідному світлі подавати свої ідеї тим, хто приймає рішення. Вони починають розуміти, що не варто намагатися запам’ятовувати, а краще досконально вивчити документи і занотувати основні моменти, на яких слід зупинитися, що слід практикувати обговорення (а не “промовляння”) презентації. Вони також застосовують такий прийом, як програвання доповіді подумки. Це передбачає продумування презентації від початку до кінця, включаючи запитання, які можуть бути поставлені, та відповіді на них. Крім того, керівники вдосконалюють своє вміння слухати, аби мати змогу прямо і твердо відповідати на запитання.
Оскільки до числа наших культурних цінностей входять прямота і зосередженість уваги, важливо під час презентації підтримувати сконцентрованість та “контакт очима”. Окремі люди почуваються дуже ніяково, коли їм дивляться в очі, вони уникають прямого контакту очима; на жаль, у нашому суспільстві уникання такого контакту часто сприймається як свідчення нещирості, а не як ознака скромності. Цю проблему легко вирішити, якщо, звертаючись до людини, спрямовувати погляд, наприклад, на мочку її вуха або на місце, безпосередньо в неї над головою. Щоб слухачі не подумали, що їх залишили поза презентацією, важливо не звертатися весь час до однієї і тієї самої людини, а спрямовувати погляд на різних людей, періодично повертаючи його до головуючого або того, хто поставив запитання.
1. Поділіть загальну кількість слів на кількість речень у фрагменті тексту, що складається не менш як із 100 слів. Таким чином, ви одержите середню довжину речення.
2. Підрахуйте кількість слів, що налічують три та більше складів, опускаючи власні назви, слова, утворені з двох простих коротких слів (такі як “неповнолітній”, “судноремонтник”) або слова, в яких третій склад з’являється лише в множині або при відмінюванні. Це дасть вам число “складних” слів. Поділіть це число на загальну кількість слів в уривку, і ви одержите відсоток складних слів.
3. До середньої довжини речення (1) додайте відсоток складних слів (2) та помножте на 0,4. Ви одержите свій коефіцієнт читабельності, виражений у балах (Arnold і співавт., с. 140).
“Показник ясності” в 9 балів свідчить про те, що варто ширше застосовувати складніші речення та довші слова. Показник в 11 балів свідчить про складність тексту, яку можна порівняти з текстами журнальних публікацій. Показник у 17 балів — це рівень випускника вищого навчального закладу. Інакше кажучи, чим вищий показник, тим текст складніший (і, ймовірно, тяжчий для розуміння). Для попереднього абзацу цей показник становить 17,2, тобто зрозуміти текст буде легко особі з вищою освітою. Ясно, що було б неправильним (якщо результат буде таким самим по всьому документу) використовувати ці матеріали для аудиторії, яка складається переважно з випускників середньої школи. Той, хто застосовує цей показник, має проаналізувати не один, а кілька уривків із свого документу й пам’ятати, що так само, як і інші методи, “показник ясності” не є абсолютним. Він просто є додатковим інструментом для орієнтованого на результат керівника в його роботі над бюджетом.
Керівнику слід приділити належну увагу формату, заголовкам, описовій частині, щоб вони були чіткими, ясними та виразними. Корисно завжди пам’ятати про те, що цей документ часто є єдиним публічним документом з описом реалій роботи. Хоча більшість керівників обмежені в гнучкості, з якою вони готують презентаційні документи, деяка гнучкість все ж завжди залишається. Орієнтований на результат керівник має знайти можливість скористатися перевагами гнучкості, щоб його презентація досягла якнайкращих результатів. Наприклад, буває, що керівник не може включити до письмового документу графічні матеріали про бюджет, але зазвичай ніхто не заперечує проти того, щоб під час представлення бюджету роздавалися додаткові матеріали (важливо, щоб керівник подбав про те, щоб присутні могли пов’язати інформацію в цих матеріалах з відповідними місцями в бюджеті). Крім того, керівник має бути готовим відповісти на детальні запитання; для цього в нього має бути під рукою докладна інформація. Важливо, однак, щоб керівник подбав про те, щоб ця інформація була впорядкована, тобто розташована в тому самому порядку, що й презентаційні матеріали та документи, інакше може виникнути незручна ситуація, якщо доведеться ритися у великому стосі паперу, щоб знайти дані, необхідні для відповіді на запитання.
Підготуватися до всіх запитань, мабуть, неможливо, але багато запитань, які виникають в ході представлення бюджету, можна передбачити. Якщо попередньо критичним оком подивитися на бюджетні матеріали, це допоможе керівнику передбачити запитання, і багато керівників вважають за корисне послухати бюджетні презентації інших, аби з’ясувати, які запитання часто ставлять ті, хто приймає по них рішення. Якщо виникає ситуація, коли керівник не може дати точну відповідь на запитання, то краще не намагатися відповідати навмання, а зазначити, що відповідь на це запитання треба уточнити, й пообіцяти дати її через певний час. Краще також не вгадувати точні відповіді на запитання, які вимагають назвати ті чи інші цифри, а дати якомога точнішу відповідь, зауваживши, ще вона не є абсолютно точною, хіба що ви переконані в ній на сто відсотків (напр., “Я не впевнений щодо точної суми, але вона становить приблизно …., однак я зможу назвати вам точну суму не пізніше … числа”). Нарешті, якщо вже після завершення підготовки бюджету та роздачі бюджетних матеріалів виявлена помилка, професійним обов’язком керівника є виправити цю помилку й привернути увагу присутніх до цих виправлень у відповідних місцях презентації, а також взяти на себе персональну відповідальність за хиби.
У багатьох обставинах часто неможливо відділити репутацію організації від репутації її керівника. Не має значення, справедливо це чи ні по відношенню до окремої особи, окремого працівника чи організації. Що важливо — так це те, що репутація є ефемерним, але критично важливим елементом при “просуванні” бюджету. Раніше вже було приділено велику увагу ролі репутації. Достатньо буде нагадати читачеві про це обговорення та його основну ідею: довіру важко завоювати, але легко втратити. Таким чином, орієнтований на результат керівник має завжди намагатися втримати й примножити довіру.
Існує проста істина, про яку часто забувають: мало кого з керівників звільняють за прийняття рішень, але багатьох звільняють за неприйняття рішень або за прийняття поганих рішень. Розуміючи фактори ресурсів і те, як їхні співвідношення впливають на організацію, керівник закладає фундамент для доцільних рішень. В процесі збирання інформації, необхідної для хороших бюджетних презентацій упродовж бюджетного процесу, до керівника приходить розуміння припущень, які лежать в основі його рішень. Завдяки цьому він буде в стані захистити свої рішення на тій підставі, що вони є результатом розгляду найкращої та найсвіжішої з усієї інформації, яку можна одержати. Звичка до ретельності є характерною ознакою орієнтованого на результат керівника та організації, якою керує такий керівник.
Однак звичка до ретельності не означає і не повинна означати постійну зосередженість на деталях, вона радше має відображати увагу до деталей, яка має на меті прийти до розуміння компонентів, з яких складається ширша картина та її реалії в плані результативності. Увага до деталей вимагає моніторингу та вибіркового аналізу даних/інформації з метою перевірки їх на достовірність та точність, а також для того, щоб забезпечити відповідність одержаних результатів тому, що було заплановано. Чого деякі керівники не розуміють — так це того, що їм не потрібно знати кожну деталь про всі аспекти діяльності організації. Справа не тільки в тому, що це неможливо, а й у тому що, якщо керівник намагається це зробити, то це, як правило, закінчується тим, що він знає багато деталей про лише невелику кількість напрямів діяльності. Часто орієнтованість на деталі призводить до того, що керівник приділяє неоднакову увагу різним аспектам роботи організації і керує лише окремими її вузькими аспектами. Забезпечуючи наявність відповідних показників результативності, необхідних для моніторингу результативності роботи організації, періодично проводячи вибіркові обстеження цієї результативності та підтримуючи відкрите спілкування з працівниками, керівник може правильно спрямувати увагу на взаємозв’язок між результативністю та ресурсами. Результати цієї уваги майже завжди видно з бюджетних презентацій.
Інший аспект “просування” бюджету, про який часто забувають, полягає в необхідності привертати увагу засобів масової інформації до проблем, потреб, можливостей або умов, які в іншому випадку залишаться поза їхньою увагою. Невипадково перед прийняттям рішень про бюджети різних органів влади або в період, коли вони приймаються, в пресі з’являється так багато публікацій, зокрема аналітичних матеріалів. “Просування” бюджету напряму пов’язане з ефективними комунікаціями. Ця тема буде докладно розглянута в наступному томі цього підручника.
Логічно було б, якби можна було сказати, що після того, як бюджет “просунуто”, керівник розробляє управлінський та операційний плани, щоб реалізувати результати цього “просування”. Насправді ж управлінський та операційний плани присутні вже в бюджетних запитах, принаймні в неявній формі. У найкращих організаціях управлінські та операційні плани розробляються в явній формі на стадії підготовки бюджетних запитів і після ухвалення бюджетних рішень відповідним чином уточнюються. Однак чи не в більшості державних організацій управлінські та операційні плани не розробляються повною мірою ні на одній стадії бюджетного процесу або, якщо вони й розробляються, то лише після ухвалення бюджетних рішень і лише в дуже обмеженому вигляді — з метою одержати асигнування. Однак управлінський та операційний плани спроможні дати організації щось більше, ніж асигнування.
