Річард Ю. Зоді Бюджетування результативності
Операційні плани
Операційні плани — це “хліб насущний” повсякденної стратегічної результативності. У багатьох організаціях операційний план являє собою лише річний бюджет, він є основним і єдиним річним планом для їхньої діяльності. На відміну від цього, в орієнтованих на результат організаціях операційні плани — це більш ніж фіскальний документ, бо вони документують процеси, правила та процедури контролю за досягненням бажаних результатів. Створення такого роду планів вимагає, щоб керівник справді думав наперед про діяльність, необхідну для досягнення цих результатів. У таких операційних планах річний фіскальний план є лише одним із компонентів — компонентом, що забезпечує ресурси, необхідні для здійснення діяльності.
Розробляючи орієнтований на результативність план, керівник шукає відповідей на такі запитання:
1) Як виконуються завдання, поставлені перед організацією?
2) Як розподіляються та закріплюються ресурси?
3) Які правила та процедури мають реалізовуватися?
4) Які треба створити календарні графіки?
5) За допомогою яких виробничих методів можна досягти запланованих результатів?
6) Якою має бути послідовність виконання завдань?
7) Як має здійснюватися моніторинг та контроль?
8) Як має оцінюватися діяльність?
Оскільки операційні плани роблять акцент на ефективності, економічності та результативності діяльності, вони повинні відігравати значну роль як у формуванні, так і у виконанні бюджету. Тому при відповіді на “операційні” питання керівник має орієнтуватися на критерії ефективності, економічності та результативності.
Розробляючи операційні плани, керівники мають враховувати необхідність інтеграції цих планів, щоб вони не зменшували результативність, а взаємно підтримували інші плани. Оскільки багато напрямів бюджетної діяльності пов’язані з повноваженнями, делегованими органами влади вищого рівня, або діяльністю, що продовжується з року в рік, керівник може легко потрапити в западню, коли буде просто “робити речі так, як вони завжди робилися”. Однак орієнтований на результат керівник не може піддаватися цій спокусі — для цього він проводить оцінку операційних планів: щоразу, коли виникають проблеми, але щонайменше раз на рік, у рамках бюджетного процесу. Директиви зовнішніх органів влади та делеговані ними повноваження змінюються, змінюються отримувачі послуг, ресурси та персонал. Враховуючи динамічність буття, було б нерозумно гадати, що плани можуть залишатися статичними, але саме це демонструють керівники, коли вони не вживають ніяких заходів до внесення змін у операційні плани.
У багатьох випадках на запитання щодо операційного плану керівник може дати відповідь, ретельно опрацювавши альтернативні стратегії в ході бюджетного процесу. “Операційні” питання являють собою ключові припущення або виражені в явній формі міркування, які мають критично важливе значення для розробки точних, обґрунтованих та інформативних запитів на фінансування. Надто часто трапляється, що керівники з’ясовують, що затверджений запит на фінансування виявляється неадекватним для завдання на стадії якого виконання. У більшості з таких випадків можна простежити, що проблема напряму пов’язана з недоліками при плануванні та розробці запитів на фінансування.
Орієнтований на результат керівник, який займається розробкою операційних планів для альтернативних стратегій, спроможний оцінити, яке фінансування буде достатнім при ухваленні бюджетних рішень, і з фактами в руках проінформувати тих, хто приймає рішення, про наслідки недофінансування. Така інформація часто представляється як в усній формі, так і в описовій частині документів по програмі. Чи не найкращою ілюстрацією цієї ролі операційних планів є типовий формат СБН, в якому в явній формі описуються наслідки нефінансування того чи іншого пакету рішень. Це вкрай важлива інформація, і вона привертає увагу тих, хто приймає рішення, до того факту, що бажані напрями діяльності та результати треба буде модифікувати. Це — стратегічна інформація, яка може вплинути на одержання та розподіл ресурсів. Через це вкрай важливо, щоб керівники, коли заходить мова про фінансування пропонованих напрямів діяльності на рівні, нижчому за вказаний у запиті, не вдавалися до поширеної практики гіперболізації. Ті, хто приймає бюджетні рішення, постійно чують історії про жахливі наслідки нефінансування такої і такої пропозиції на рівні, вказаному в запиті, але досвід підказує їм, що небо однаково не впаде на землю в разі відмови у фінансуванні на бажаному рівні. Саме на цій стадії бюджетного процесу особливе значення має довіра. Керівник, який добре попрацював при розробці операційних планів, може підвищити довіру до себе завдяки ретельній підготовці.
Доки план не буде затверджений, визначення завдань організації на цій стадії процесу має бути орієнтовним. Однак керівникові слід розглянути різні сценарії завдань організації (“що буде, якщо…”) при альтернативних рівнях фінансування та за сценарію, коли фінансування буде повним. Чи треба продовжувати нинішні напрями діяльності? Чи можна їх комусь передати або скоригувати якимсь іншим чином так, щоб нові або змінені альтернативні варіанти не переобтяжили організацію? Якому структурному підрозділу найкраще доручити виконання того чи іншого альтернативного варіанту? Якими можуть бути взаємозв’язки між нинішніми та прогнозованими альтернативами в організації? Яка конфігурація напрямів діяльності є найдоцільнішою? Якщо керівник не продумає ретельно завдання при різних альтернативах, відповідні виробничі методи, послідовність, календарний графік, то фактично це означатиме відсутність бюджетного планування так само, як і операційного. Аналізуючи ці аспекти діяльності в ході бюджетного планування, керівник готується як до ухвалення бюджетних рішень, так і до їх наступного виконання.
Якщо керівник буде заздалегідь знати вимоги до результативного виконання завдань, це дозволить розробити відповідні правила та процедури, які забезпечать належну результативність завдань. Знання виробничих методів сприяє тому, щоб необхідні речі, такі як сировина та матеріали, були адекватними і були в наявності в потрібний час, аби виробництво не страждало (“…не було підкови — втратили коня…”). Знання послідовності завдань має значення не лише в рамках конкретної роботи, а й для низки робіт, що здійснюються в ходи виконання плану. Воно вкрай необхідне, щоб керівник міг, оцінюючи альтернативи, виявити проблеми в кадровому забезпеченні. На стадії виконання такі проблеми призведуть до того, що не буде достатнього персоналу для досягнення бажаних результатів.
Слід розуміти, що не всі запити на фінансування будуть задоволено чи схвалені на вказаному у них рівні; це нормально. Але, заздалегідь розробивши операційний план, орієнтований на результат керівник буде готовий до того, щоб швидко скоригувати попередні операційні плани (що відображають запит на фінансування) з урахуванням ухвалених рішень про фінансування і почати ефективно реалізовувати їх від самого початку фіскального періоду.
В ході підготовки запитів на фінансування слід також попередньо визначати рішення про моніторинг та контроль, оскільки ці аспекти операційних планів пов’язані з витратами. Ретельний аналіз витрат на моніторинг та контроль за різних альтернативних варіантів може визначити вибір одного з них, а також може привести до успішного або неуспішного виконання альтернативного варіанту. Наприклад, якщо не врахувати повністю витрати на моніторинг та контроль, це може призвести до підвищення витрат на виконання, гроші на які доведеться взяти з ресурсів, призначених безпосередньо на надання послуг. Результат таких дій, як правило, негативно позначається на досягненні запланованих показників результативності послуг.
Нарешті, визнання необхідності та врахування витрат на оцінку на стадії планування бюджету означає можливість здійснити оцінку в ході та після завершення виконання. Без такого визнання запитання з боку тих, хто приймає рішення, можуть залишитися без відповіді, необхідна для оцінки інформація не буде зібрана, а оцінка не буде зроблена.
Цілком очевидно, що розробка операційних планів є дуже важливою складовою планування бюджетних запитів. Однак це завдання, пов’язане з підготовкою бюджету, має дві цілі: (1) розробка операційних планів забезпечує достатність запитів на фінансування, оскільки вона передбачає ретельне опрацювання описової частини програм або запитів на фінансування та фіскальної інформації; (2) після ухвалення бюджетних рішень вона забезпечує повну готовність керівника до реалізації бюджетної політики. Критеріями оцінки складених керівником операційних планів є їхня ефективність, економічність та дієвість у досягненні бажаних результатів. Ці критерії слугують також за основу при проведенні багатьох типів перевірки роботи керівництва.
Розробляючи орієнтований на результативність план, керівник шукає відповідей на такі запитання:
1) Як виконуються завдання, поставлені перед організацією?
2) Як розподіляються та закріплюються ресурси?
3) Які правила та процедури мають реалізовуватися?
4) Які треба створити календарні графіки?
5) За допомогою яких виробничих методів можна досягти запланованих результатів?
6) Якою має бути послідовність виконання завдань?
7) Як має здійснюватися моніторинг та контроль?
8) Як має оцінюватися діяльність?
Оскільки операційні плани роблять акцент на ефективності, економічності та результативності діяльності, вони повинні відігравати значну роль як у формуванні, так і у виконанні бюджету. Тому при відповіді на “операційні” питання керівник має орієнтуватися на критерії ефективності, економічності та результативності.
Розробляючи операційні плани, керівники мають враховувати необхідність інтеграції цих планів, щоб вони не зменшували результативність, а взаємно підтримували інші плани. Оскільки багато напрямів бюджетної діяльності пов’язані з повноваженнями, делегованими органами влади вищого рівня, або діяльністю, що продовжується з року в рік, керівник може легко потрапити в западню, коли буде просто “робити речі так, як вони завжди робилися”. Однак орієнтований на результат керівник не може піддаватися цій спокусі — для цього він проводить оцінку операційних планів: щоразу, коли виникають проблеми, але щонайменше раз на рік, у рамках бюджетного процесу. Директиви зовнішніх органів влади та делеговані ними повноваження змінюються, змінюються отримувачі послуг, ресурси та персонал. Враховуючи динамічність буття, було б нерозумно гадати, що плани можуть залишатися статичними, але саме це демонструють керівники, коли вони не вживають ніяких заходів до внесення змін у операційні плани.
У багатьох випадках на запитання щодо операційного плану керівник може дати відповідь, ретельно опрацювавши альтернативні стратегії в ході бюджетного процесу. “Операційні” питання являють собою ключові припущення або виражені в явній формі міркування, які мають критично важливе значення для розробки точних, обґрунтованих та інформативних запитів на фінансування. Надто часто трапляється, що керівники з’ясовують, що затверджений запит на фінансування виявляється неадекватним для завдання на стадії якого виконання. У більшості з таких випадків можна простежити, що проблема напряму пов’язана з недоліками при плануванні та розробці запитів на фінансування.
Орієнтований на результат керівник, який займається розробкою операційних планів для альтернативних стратегій, спроможний оцінити, яке фінансування буде достатнім при ухваленні бюджетних рішень, і з фактами в руках проінформувати тих, хто приймає рішення, про наслідки недофінансування. Така інформація часто представляється як в усній формі, так і в описовій частині документів по програмі. Чи не найкращою ілюстрацією цієї ролі операційних планів є типовий формат СБН, в якому в явній формі описуються наслідки нефінансування того чи іншого пакету рішень. Це вкрай важлива інформація, і вона привертає увагу тих, хто приймає рішення, до того факту, що бажані напрями діяльності та результати треба буде модифікувати. Це — стратегічна інформація, яка може вплинути на одержання та розподіл ресурсів. Через це вкрай важливо, щоб керівники, коли заходить мова про фінансування пропонованих напрямів діяльності на рівні, нижчому за вказаний у запиті, не вдавалися до поширеної практики гіперболізації. Ті, хто приймає бюджетні рішення, постійно чують історії про жахливі наслідки нефінансування такої і такої пропозиції на рівні, вказаному в запиті, але досвід підказує їм, що небо однаково не впаде на землю в разі відмови у фінансуванні на бажаному рівні. Саме на цій стадії бюджетного процесу особливе значення має довіра. Керівник, який добре попрацював при розробці операційних планів, може підвищити довіру до себе завдяки ретельній підготовці.
Доки план не буде затверджений, визначення завдань організації на цій стадії процесу має бути орієнтовним. Однак керівникові слід розглянути різні сценарії завдань організації (“що буде, якщо…”) при альтернативних рівнях фінансування та за сценарію, коли фінансування буде повним. Чи треба продовжувати нинішні напрями діяльності? Чи можна їх комусь передати або скоригувати якимсь іншим чином так, щоб нові або змінені альтернативні варіанти не переобтяжили організацію? Якому структурному підрозділу найкраще доручити виконання того чи іншого альтернативного варіанту? Якими можуть бути взаємозв’язки між нинішніми та прогнозованими альтернативами в організації? Яка конфігурація напрямів діяльності є найдоцільнішою? Якщо керівник не продумає ретельно завдання при різних альтернативах, відповідні виробничі методи, послідовність, календарний графік, то фактично це означатиме відсутність бюджетного планування так само, як і операційного. Аналізуючи ці аспекти діяльності в ході бюджетного планування, керівник готується як до ухвалення бюджетних рішень, так і до їх наступного виконання.
Якщо керівник буде заздалегідь знати вимоги до результативного виконання завдань, це дозволить розробити відповідні правила та процедури, які забезпечать належну результативність завдань. Знання виробничих методів сприяє тому, щоб необхідні речі, такі як сировина та матеріали, були адекватними і були в наявності в потрібний час, аби виробництво не страждало (“…не було підкови — втратили коня…”). Знання послідовності завдань має значення не лише в рамках конкретної роботи, а й для низки робіт, що здійснюються в ходи виконання плану. Воно вкрай необхідне, щоб керівник міг, оцінюючи альтернативи, виявити проблеми в кадровому забезпеченні. На стадії виконання такі проблеми призведуть до того, що не буде достатнього персоналу для досягнення бажаних результатів.
Слід розуміти, що не всі запити на фінансування будуть задоволено чи схвалені на вказаному у них рівні; це нормально. Але, заздалегідь розробивши операційний план, орієнтований на результат керівник буде готовий до того, щоб швидко скоригувати попередні операційні плани (що відображають запит на фінансування) з урахуванням ухвалених рішень про фінансування і почати ефективно реалізовувати їх від самого початку фіскального періоду.
В ході підготовки запитів на фінансування слід також попередньо визначати рішення про моніторинг та контроль, оскільки ці аспекти операційних планів пов’язані з витратами. Ретельний аналіз витрат на моніторинг та контроль за різних альтернативних варіантів може визначити вибір одного з них, а також може привести до успішного або неуспішного виконання альтернативного варіанту. Наприклад, якщо не врахувати повністю витрати на моніторинг та контроль, це може призвести до підвищення витрат на виконання, гроші на які доведеться взяти з ресурсів, призначених безпосередньо на надання послуг. Результат таких дій, як правило, негативно позначається на досягненні запланованих показників результативності послуг.
Нарешті, визнання необхідності та врахування витрат на оцінку на стадії планування бюджету означає можливість здійснити оцінку в ході та після завершення виконання. Без такого визнання запитання з боку тих, хто приймає рішення, можуть залишитися без відповіді, необхідна для оцінки інформація не буде зібрана, а оцінка не буде зроблена.
Цілком очевидно, що розробка операційних планів є дуже важливою складовою планування бюджетних запитів. Однак це завдання, пов’язане з підготовкою бюджету, має дві цілі: (1) розробка операційних планів забезпечує достатність запитів на фінансування, оскільки вона передбачає ретельне опрацювання описової частини програм або запитів на фінансування та фіскальної інформації; (2) після ухвалення бюджетних рішень вона забезпечує повну готовність керівника до реалізації бюджетної політики. Критеріями оцінки складених керівником операційних планів є їхня ефективність, економічність та дієвість у досягненні бажаних результатів. Ці критерії слугують також за основу при проведенні багатьох типів перевірки роботи керівництва.
