Річард Ю. Зоді Бюджетування результативності
Оцінка результативності
Як зазначалося в багатьох місцях цього і попереднього підручника, оцінка результативності є істотним елементом управління результативністю: вона завершує процес, даючи відповіді на ключові питання результативності: чи добре ми працюємо і чи добре ми попрацювали? Коли йдеться про фіскальну результативність, для відповіді на ці запитання необхідно провести оцінку різноманітних даних. Існування даних залежить від ретельності роботи орієнтованого на результат керівника.
Застосування методів раціоналізації вибору, таких як аналіз витрат, допомагає орієнтованому на результат керівнику розробити різні показники фіскальної і нефіскальної результативності. Так, показники питомих витрат є потужною основою для вирішення ключових питань порівняльної результативності на регулярній та нерегулярній основі. Більше того, при застосуванні їх до різних юрисдикцій чи відомств, вони дозволяють керівнику робити відносні оцінки індивідуальної або програмної результативності. Показники питомих витрат допомагають керівнику оцінити ефективність та економність діяльності. Відслідковуючи питомі витрати, керівник проводить моніторинг спроможності організації працювати ефективно та економно. Аналіз витрат та результатів можна застосувати при розробці стандартів витрат та ефективності програм, що фінансуються. Відхилення від цих стандартів є відхиленням від плану і також являє собою проблеми витрат та ефективності. Здійснюючи моніторинг таких показників, орієнтований на результат керівник може оцінювати, як просувається організація до досягнення цілей та виконання завдань, на які вона одержала фінансування. В разі появи відхилень можна швидко вжити заходів на виправлення ситуації, щоб повернутися знову на шлях результативності.
Оцінка результативності не обмежується лише слуханнями за участю підлеглих, даними звітів керівництва та систем управління. Вона включає забезпечення уважного ставлення до занепокоєння та скарг на недостатню результативність, які висловлюють працівники або надходять із зовнішнього середовища (від одержувачів послуг, поінформованих виборних та призначених посадових осіб тощо) та їх документування. Необхідно швидко реагувати на ці занепокоєння та скарги, перевіряти, щоб вживалися відповідні заходи — це підвищує рівень довіри до організації та її керівника. Це не означає, що занепокоєння чи скарги завжди мають вирішуватися, скажімо, на користь скаржника. Це означає, що організація шукає таку інформацію і реагує на проблеми, вивчаючи їх і швидко надаючи відповідь. Швидкий зворотний зв’язок є важливим як для зовнішнього, так і для внутрішнього середовища.
Крім моніторингу виконання завдань, діяльності та реалізації програм, орієнтований на результат керівник має проводити моніторинг правил, процедур та збирання даних. Необхідно створити механізм перевірки застосування та обґрунтованості правил та процедур і проводити їх оцінку. Наприклад, якщо в підрозділі діє правило про час обідньої перерви, то чи виконується воно? Звідки керівник про це знає? Якщо є порядок, яка вимагає, що у визначених ситуаціях для одержання послуги треба подати два документи, що посвідчують особу, чи виконується цей порядок? Звідки керівник про це знає? Одним із критеріїв достатності правил та процедур є те, наскільки працівники покладаються на поради більш високопоставлених працівників при вирішенні, “як це треба робити”. Надто в багатьох організаціях покладаються на усні інструкції замість письмових правил та процедур. У повсякденній роботі це нерідко призводить до непослідовності, неточності, несправедливості, а також до того, що одне і те саме правило чи процедура трактуються по-різному.
Орієнтований на результат керівник ясно розуміє, що повсякденні наслідки стратегічної результативності пов’язані із стратегічними, управлінськими та операційними планами. Він це розуміє ясно тому, що визнає, що плани — не статичні документи, підготовлені у відповідь на вимоги конкретного бюджетного циклу, вони — динамічні документи, які приводять у рух і дозволяють контролювати повсякденну роботу організації. Вони є документами, які дозволяють керівникові управляти кризами, а не дозволяти їм управляти собою. Дбайливе планування результативності створює середовище, в якому ретельна результативність є нормою, а не винятком. Бюджети розглядаються як орієнтовані на результат документи, в яких закладені стандарти результативності та очікування, напряму пов’язані з іншими планами.
Працівники орієнтованої на результат організації розуміють, що, хоча стратегічні та управлінські плани створюють каркас для операційних планів, саме від повсякденного виконання операційних планів залежить, досягне організація успіху чи зазнає поразки. Вони також усвідомлюють, що їхні зусилля мають бути зосереджені на добросовісному виконанні операційних планів. Орієнтований на результат керівник розуміє ці принципи, наголошуючи на увазі до повсякденної результативності, але при цьому утримує її в контексті стратегічної та управлінської точок зору. Коли керівники вперше знайомляться із стратегічною результативністю, вони часто роблять помилку, зосереджуючись на стратегічних та управлінських зусиллях, а не на операційних. Однак вони швидко починають розуміти, що, якщо операційна робота не виконується відповідно до плану, це робить сумнівними стратегічні та управлінські плани.
Застосування методів раціоналізації вибору, таких як аналіз витрат, допомагає орієнтованому на результат керівнику розробити різні показники фіскальної і нефіскальної результативності. Так, показники питомих витрат є потужною основою для вирішення ключових питань порівняльної результативності на регулярній та нерегулярній основі. Більше того, при застосуванні їх до різних юрисдикцій чи відомств, вони дозволяють керівнику робити відносні оцінки індивідуальної або програмної результативності. Показники питомих витрат допомагають керівнику оцінити ефективність та економність діяльності. Відслідковуючи питомі витрати, керівник проводить моніторинг спроможності організації працювати ефективно та економно. Аналіз витрат та результатів можна застосувати при розробці стандартів витрат та ефективності програм, що фінансуються. Відхилення від цих стандартів є відхиленням від плану і також являє собою проблеми витрат та ефективності. Здійснюючи моніторинг таких показників, орієнтований на результат керівник може оцінювати, як просувається організація до досягнення цілей та виконання завдань, на які вона одержала фінансування. В разі появи відхилень можна швидко вжити заходів на виправлення ситуації, щоб повернутися знову на шлях результативності.
Оцінка результативності не обмежується лише слуханнями за участю підлеглих, даними звітів керівництва та систем управління. Вона включає забезпечення уважного ставлення до занепокоєння та скарг на недостатню результативність, які висловлюють працівники або надходять із зовнішнього середовища (від одержувачів послуг, поінформованих виборних та призначених посадових осіб тощо) та їх документування. Необхідно швидко реагувати на ці занепокоєння та скарги, перевіряти, щоб вживалися відповідні заходи — це підвищує рівень довіри до організації та її керівника. Це не означає, що занепокоєння чи скарги завжди мають вирішуватися, скажімо, на користь скаржника. Це означає, що організація шукає таку інформацію і реагує на проблеми, вивчаючи їх і швидко надаючи відповідь. Швидкий зворотний зв’язок є важливим як для зовнішнього, так і для внутрішнього середовища.
Крім моніторингу виконання завдань, діяльності та реалізації програм, орієнтований на результат керівник має проводити моніторинг правил, процедур та збирання даних. Необхідно створити механізм перевірки застосування та обґрунтованості правил та процедур і проводити їх оцінку. Наприклад, якщо в підрозділі діє правило про час обідньої перерви, то чи виконується воно? Звідки керівник про це знає? Якщо є порядок, яка вимагає, що у визначених ситуаціях для одержання послуги треба подати два документи, що посвідчують особу, чи виконується цей порядок? Звідки керівник про це знає? Одним із критеріїв достатності правил та процедур є те, наскільки працівники покладаються на поради більш високопоставлених працівників при вирішенні, “як це треба робити”. Надто в багатьох організаціях покладаються на усні інструкції замість письмових правил та процедур. У повсякденній роботі це нерідко призводить до непослідовності, неточності, несправедливості, а також до того, що одне і те саме правило чи процедура трактуються по-різному.
Орієнтований на результат керівник ясно розуміє, що повсякденні наслідки стратегічної результативності пов’язані із стратегічними, управлінськими та операційними планами. Він це розуміє ясно тому, що визнає, що плани — не статичні документи, підготовлені у відповідь на вимоги конкретного бюджетного циклу, вони — динамічні документи, які приводять у рух і дозволяють контролювати повсякденну роботу організації. Вони є документами, які дозволяють керівникові управляти кризами, а не дозволяти їм управляти собою. Дбайливе планування результативності створює середовище, в якому ретельна результативність є нормою, а не винятком. Бюджети розглядаються як орієнтовані на результат документи, в яких закладені стандарти результативності та очікування, напряму пов’язані з іншими планами.
Працівники орієнтованої на результат організації розуміють, що, хоча стратегічні та управлінські плани створюють каркас для операційних планів, саме від повсякденного виконання операційних планів залежить, досягне організація успіху чи зазнає поразки. Вони також усвідомлюють, що їхні зусилля мають бути зосереджені на добросовісному виконанні операційних планів. Орієнтований на результат керівник розуміє ці принципи, наголошуючи на увазі до повсякденної результативності, але при цьому утримує її в контексті стратегічної та управлінської точок зору. Коли керівники вперше знайомляться із стратегічною результативністю, вони часто роблять помилку, зосереджуючись на стратегічних та управлінських зусиллях, а не на операційних. Однак вони швидко починають розуміти, що, якщо операційна робота не виконується відповідно до плану, це робить сумнівними стратегічні та управлінські плани.
